Подбор и приём на вакантные места новых работников - только половина дела. Настоящая работа с принятым персоналом начинается с момента подписания договора.

Период привыкания к новому месту работы, следующий за подписанием договора, в трудовой практике чаще называется адаптацией .

К сожалению, половина принятых работников не выдерживает адаптационного периода!

А 80% увольняющихся сотрудников сознаётся, что такое решение было ими принято буквально после выхода на рабочее место, то есть, в первых несколько дней.

Чтобы избежать потери ценных работников каждая уважающая себя организация или предприятие должно взять курс на разработку и внедрение специальной программы адаптации.

По своей сути такая программа - это многоплановая система взаимодействия с , позволяющая приспособить нового работника к непривычным для него условиям труда.

Успех привыкания зависит не только и не столько от самого работника, сколько от того, насколько правильно заняты адаптацией менеджеры, и другие опытные сотрудники, и насколько доброжелательно настроен к новичкам весь рабочий коллектив в целом.

Следует не забывать, что любая работа с персоналом - это, прежде всего, один из способов повышения эффективности производственной или коммерческой деятельности всего предприятия. Адаптация также входит в эту работу, а в некоторых случаях является определяющим фактором успешности компании.

Основные цели адаптационных программ можно свести к следующим пунктам:

• помощь в привыкании к новому месту работы и должностным требованиям;
• помощь в привыкании к рабочему коллективу и в налаживании коммуникации;
• исключение возможных ошибок и ускорение процесса обучения с наставником;
• снижение текучести рабочих кадров;
• повышение производительности трудовой деятельности нового работника;
• снижение затрат работодателя на обучение нового персонала (человек останется на своём месте, в связи с чем отпадёт необходимость в поиске кандидатов на вакансию, ещё требующих обучения).

Цель такой методики заключается в подготовке за сравнительно короткое время лояльного, разбирающегося в собственных обязанностях и уверенного в себе работника.

Основные направления и формы

У каждого работодателя имеется своя кадровая политика, влияющая на подготовку и воспитание персонала. Различают несколько основных направлений такой политики:

Отсутствие адаптации

Процесс привыкания идёт стихийно, его не контролируют более опытные сотрудники или менеджер. Результат такого привыкания тяжело спрогнозировать.

Сотрудник может в ближайшее время, отложить увольнение на ближайшее будущее либо адаптироваться и привыкнуть к рабочему процессу. Многое зависит от его личностных характеристик, способности к коммуникации и трудовых навыков (опыта).

Адаптация с жёсткими условиями

Новичку не помогают привыкнуть к новой работе, но и не создают дополнительных трудностей. Как правило, после такого отбора остаются лишь самые стойкие работники, которых в будущем ни одна проблема на рабочем месте испугать не в состоянии. Остальные отсеваются и уходят к другим работодателям.

Адаптация для профессионалов

Такая кадровая политика подразумевает приём на вакантные места исключительно профессионалов с богатым опытом и широкими познаниями в конкретной сфере трудовой деятельности. Руководство обеспечивает новичкам все условия для комфортной трудовой деятельности и при этом требует полной отдачи. Обычно такие профессионалы становятся отличными «солистами» в коллективе, но ожидать от них слаженной коллективной работы не приходится.

Адаптация для новичков с перспективой воспитания профессионалов

При такой кадровой политике делается упор на подбор молодых специалистов, ещё не прошедших производственной практики. На вакантные места берутся люди, которые недавно окончили вузы и не имеют . К ним прикрепляется наставник, который обеспечивает профессиональный рост за дополнительную плату со стороны работодателя. Кроме того, работодатель вкладывается в дополнительную подготовку и обучение таких кадров (работникам оплачивается повышение квалификации, развивающие тренинги и курсы).

Все перечисленные примеры адаптации редко используются в чистом виде. Обычно следовать одной из тактик могут себе позволить лишь крупные компании и предприятия. Большинство работодателей предпочитает вести смешанную политику по подбору и подготовке кадров.

Цель адаптационных мероприятий при смешанной кадровой политике - это выбор оптимального соотношения между финансовыми затратами работодателя, эффективностью обучения новичков, а также временем, потраченным на их обучение.

Виды адаптации

Часто под адаптацией подразумевают процесс обучения нового работника с помощью наставника. На самом деле привыкание включает в себя и другие, не менее важные моменты. Поэтому адаптацию можно условно разделить на или этапы, успешное прохождение которых поможет сотруднику освоиться в новой для него работе.

Привыкание к занимаемой должности невозможно без понимания сотрудником формальной стороны общения, принятой на конкретном предприятии или в организации.

Сотрудник должен:

• Понять систему иерархии и выяснить, кому непосредственно он подчиняется. Причём банальное разъяснение организационной структуры не всегда помогает решить проблему. В любом коллективе присутствуют люди, оказывающие значительное влияние на руководство, но при этом не занимающие высоких должностей. К их мнению новичку имеет смысл прислушиваться.
• Определиться с полномочиями (не все из них прописаны в инструкциях и !).
• Выявить и усвоить нормы поведения и общения, сложившиеся в коллективе. И это не только вертикальные связи с руководством, но и горизонтальные с рядовыми членами коллектива.
• Научиться работать с доверенными документами и точно знать об их местонахождении или доступности для работы.
• Получить полную информацию о своей трудовой деятельности и её целях. Важны сведения о предприятии или организации, о системе оплаты труда и начислении поощрений, о предоставлении отпускных периодов, о возможностях профессионального развития и так далее.

Профессиональная адаптация также включает в себя множество факторов. Сотрудник выясняет:

• Какова цель его деятельности, и какой именно от него результат требует руководство.
• Как функционирует доверенная техника (если работа новичка связана с этой техникой).
• Как организовано личное пространство (какие вещи доверены, есть ли удобно обустроенное место для работы).
• Какие требования выдвигаются к оформлению документов (если деятельность работника напрямую связано с их ведением!).

Социальная и психологическая адаптация - ещё один важный этап привыкания к новому коллективу.

Новичок оценивает:

1. Руководителя, его личные качества, доступность для персонала и умение общаться.
2. Коллектив, его сплочённость и доброжелательность.
3. Предприятие или организацию в целом, общепринятые нормы поведения, сложившиеся здесь традиции, экономическую или иную ценность этого юридического лица для общества. Новичку важно чувствовать причастность к чему-то общему и крайне важному для всего коллектива.

Кто проводит?

Если в компании или на предприятии сложилась система наставничества, к новичку прикрепляют наставника - более опытного коллегу, материально заинтересованного в карьерном и профессиональном росте нового работника.

Также в адаптации принимают участие менеджеры, которые заинтересованы в сохранении рабочих кадров в штате предприятия или организации.

Значительное влияние на новичка оказывает коллектив и руководитель. От коллег требуется живое участие и поддержка. А хороший руководитель должен быть открыт для общения.

В редких случаях для адаптации приглашают внешних специалистов, которые за вознаграждение помогают качественно и быстро ввести нового специалиста в должность.

Как происходит процесс?

Чтобы обеспечить успешное привыкание работника к новому месту, необходимо использовать специальные программы. Обычно такая программа включает в себя следующие этапы (порядок действий):

1. Наставник или менеджер по персоналу (как вариант, приглашённый специалист) общается с новичком, выявляет его личностные и деловые качества (опыт, навыки и умения).
2. Разрабатывается индивидуальная , призванная облегчить процесс привыкания. Её содержание согласовывается с начальником структурного подразделения, в которое принят работник. Обычно такая программа состоит из двух направлений: общего, направленного на ознакомление с имиджем компании, и специального, предназначенного для адаптации к должностным функциям.
3. Затем новичок знакомится с подготовленной для него программой. На этом этапе можно проводить частичную корректировку плана действий.
4. После чего программа внедряется в жизнь под неусыпным контролем наставника или менеджера. Сроки привыкания (адаптации) зависят от личностных качеств сотрудника.
5. Чтобы оценить степень его адаптации наставник проводит промежуточную аттестацию по каждой усвоенной теме. Процесс обучения также завершается итоговым тестированием.

Частые ошибки

Наиболее распространены следующие ошибки в составлении адаптационных программ:

• Отсутствует «группа поддержки». Новичок не получает никакой мотивации от коллег и руководителя.
• Программа достаточно сложная, содержит множество требований – усвоить её тяжело.
• Золотое правило - это составление простой, понятной и эффективной программы обучения.
• К новичку выдвинуты завышенные требования при достаточно низкой .

В настоящее время существует несколько подходов к адаптации персонала. Как указывает HR-консультант Е.Махотина-Гараева, чаще всего на предприятиях адаптация происходит «стихийно» и, как правило, результат её отрицателен. Человек не находит своего места в организации, постепенно результативность его деятельности снижается, а затем он часто просто увольняется. Есть и другой подход - нечто вроде «курса молодого бойца», когда новичку с первых же дней работы дают большую нагрузку. Если он справляется - хорошо; если нет - организации такие «бойцы» не нужны. Третий подход, по мнению Е.Махотиной-Гараевой, наиболее оптимален. Это существование на предприятии чёткой системы адаптации: разработанные программы, графики, документальное обеспечение адаптации нового сотрудника .

В своей статье в журнале «Управление персоналом» Т.В. Котова предлагает следующую примерную программу адаптации нового сотрудника:

«Этап 1. Знакомство с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые два рабочих дня). Ответственный: менеджер по персоналу.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель знакомит с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда, объясняя задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников. Программа ориентации включает небольшие лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием). В обязательном порядке мастер цеха проводит инструктаж по технике безопасности и охране труда. Определение с сотрудником различий в организации производственного процесса с имеющимся опытом (системой знаний и навыков), выявление потребностей в обучении (8 часов, третий и четвёртый рабочие дни). Ответственный: менеджер по персоналу. В ходе проведения программы ориентации затронуты следующие вопросы.

Общее представление о компании:

Цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила внутреннего распорядка;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

Страхование, учёт стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию и пр.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила пожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Права и обязанности работника;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

Организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей.

Экономические факторы:

Стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы.

Функции подразделения:

Цели и приоритеты, организация и структура;

Направления деятельности;

Взаимоотношения с другими подразделениями;

Взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

Длительность рабочего дня и расписание;

Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчётность:

Формы и периоды отчётности, структура подотчётности;

Отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

Поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

Гигиенические стандарты;

Охрана и проблемы, связанные с воровством;

Отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

Правила поведения на рабочем месте;

Контроль нарушений;

Телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Использование оборудования;

Контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация (стажировка). Новому сотруднику назначается наставник, т.е. человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с пятого по одиннадцатый рабочий день). Ответственный: наставник. Наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Менеджер по персоналу регулярно проводит обучение наставников. За дополнительную нагрузку наставник получает доплату.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Новый сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе, в процессе которой проходит ряд аттестаций, т.е. контроль и оценку исполнения работы (4 часа, через одинадцать рабочих дней). Ответственный: руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу.».

А вот календарь адаптации нового сотрудника в ООО СП «Пальмира-Рута» :

«Первый рабочий день в центральном офисе.

1. Оформление в отделе кадров ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии с Положением о приёме на работу в компанию. Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

2. Собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о её сотрудниках и партнёрах; вручает буклет Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:

Продолжительность рабочего дня;

Требования к внешнему виду сотрудника;

Перерыв на обед;

Организация питания;

Регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;

Использование телефона в личных целях;

Политика компании в отношении сверхурочных работ;

Сроки и порядок выплаты зарплаты.

3. Представление новичка сотрудникам офиса.

4. Беседа нового работника с непосредственным руководителем. Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приёмные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчётности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

5. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащённости и комплектации.

6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

Первый рабочий день продавца в магазине торговой сети «Монарх» (или «Brooks»), принадлежащей компании «Пальмира-Рута».

Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого - одна смена.

I этап (первая смена) - подготовительный. Первый рабочий день. Задача - детальное ознакомление с деятельностью компании.

Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы:

История организации;

Продукция и услуги;

Структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);

Условия труда - установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

Элементы корпоративной культуры;

Требования к оформлению базовых документов компании;

Постановка целей;

Создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).

Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:

Представление коллегам;

Объяснение распорядка дня;

Изучение должностной инструкции;

Ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;

Ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо: управляющий магазином. Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.

Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:

Перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;

Технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);

Возможные сложности производственного процесса;

Механизмы решения проблем;

Прецеденты.

Ответственное лицо: управляющий магазином.

Второй и третий дни - работа по плану, в конце смены предоставляется отчёт. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая смена) - начальный период. Задача - практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.

Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; даёт рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья смена) - период приспособления. Задача - включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.

Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения. Ответственное лицо: управляющий магазином.

IV этап (четвёртая смена) - завершение периода введения в должность. Задача - стабильная работа сотрудника.

Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.».

Несмотря на некоторые различия в обоих приведённых примерах, схожесть их очевидна: точно определена система подачи информации новому сотруднику, новые сведения подаются «порционно», в логической последовательности. Кроме того, оба плана адаптации демонстрируют чёткую временную привязку каждого этапа к определённому периоду пребывания новичка в организации.

Введение

Теоретические аспекты адаптации

2 Виды адаптации

Основные технологии адаптации

1 Этапы адаптации

2 Процедура адаптации

Заключение

Введение

По окончании процесса подбора, работа с персоналом не заканчивается, а только начинается. В 50 % случаев сотрудники срываются именно в процессе адаптации. И почти 80 % сотрудников, увольняющихся в первый год работы, принимают это решение сразу же после выхода на рабочее место. Адаптация сотрудника - многоплановый процесс его приспособления к той должности, на которую его взяли. Но работа в данном направлении требует усилий не только от самого работника, но и от компании, его коллег, наставников и, в первую очередь, от менеджера по персоналу.

Любая работа с персоналом на выходе имеет одну цель - повышение производительности труда и в итоге снижение затрат компании. Чем быстрее сотрудник войдет в должность, тем быстрее повысится эффективность его производительности труда, уменьшится количество допущенных ошибок. При успешной адаптации происходит сокращение текучки кадров, это означает, что уменьшается время на обучение новых сотрудников.

Для нового сотрудника адаптация - это ответственный и зачастую болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и даже новым обязанностям. Другими словами, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Целью данной работы является рассмотрение процесса адаптации новых сотрудников на предприятии.

Задачи работы:

Изучить основные направления и виды адаптации;

Рассмотреть этапы адаптации ее основные технологии.

1. Теоретические аспекты адаптации

1 Основные направления адаптации

Адаптация - это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.

Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет на процесс адаптации?

Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно). Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант адаптации;

. «Спартанское воспитание» - новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу «выплыл - молодец, утонул - твои проблемы»; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу);

. «Берем суперкадры» - принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с «хоровым пением» могут возникнуть проблемы);

. «Выращиваем суперкадры» - принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит.

Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе «супер-кадры» или растить сотрудников «с нуля», и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте, мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.

Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

Что дает компании наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала?

Сокращение издержек на период врабатываемости.

Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль компании.

Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение.

Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников в первые полгода работы - общеизвестен. Причины могут быть разные. С одной стороны - это упущения при подборе персонала. Сотрудники не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям, ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны - это несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.

Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и для сотрудника.

Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.

Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала является недостаток времени («Итак времени нет, а тут еще новеньких привели…»). На самом деле организованный, продуманный процесс адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников. Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности. Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу.

Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.

Основа для формирования приверженности сотрудника компании.

Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди сотрудников? Это раньше было принято работать всю жизнь на одном месте, а сейчас модно чуть ли не каждый год менять работу. Квалифицированные, профессиональные специалисты ищут работу в компаниях отвечающих их ожиданиям - это уже устойчивая тенденция не только будущего, но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации - это «второе» впечатление сотрудника от компании, после подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой и уверенностью в себе - хорошее основание для формирования приверженности сотрудника.

Для разработки системы адаптации необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:

Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры;

Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;

Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;

Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.

Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.

Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных направления:

организационная адаптация;

социально-психологическая адаптация;

производственная адаптация.

Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Направление процесса адаптацииОрганизационная адаптацияСоциально-психологическая адаптацияПроизводственная адаптацияСуть направления адаптацииУсвоение писанных и «неписанных» норм и правил компанииВключение в коллектив компании, отделаОсвоение своих прямых функциональных обязанностейЦель направленияПринятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностейСкорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенностиОсвоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практикеНеобходимые действия по направлению- Ознакомить нового сотрудника с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями работы, формой оплаты и т.д.) - Ознакомить с организационной структурой, местом, функциями и ролью нового сотрудника в достижении успеха компанией - Предоставить информацию о сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник (роль, функции, где их можно найти, как связаться, по каким вопросам обращаться) - Предоставить «писанные» правила компании (общие инструкции, стандарты качественного обслуживания, правила внутреннего распорядка и т.д.)- Представить нового сотрудника руководству компании и непосредственному руководству - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать - Рассказать новичку о сотрудниках, с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д. - Провести неформальную процедуру вхождения в компанию/отдел - Участие нового сотрудника в праздничных, культурных и общественных мероприятиях компании - Проводить тренинги с комаднообразующим эффектом- Объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности; - Ознакомить с должностной инструкцией и другими рабочими инструкциями - Обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации и на перспективу - Провести обучение нового сотрудника (вводный курс, тренинги, наблюдение и т.д.) - Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку - Включить в самостоятельную работу

Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению. В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.

Управление процессом адаптации, как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

адаптация новый сотрудник

Таблица 2. - Пример плана адаптации сотрудников

МероприятияИсполнительФормаСрокиСоставление характеристики по результатам собеседованияМенеджер по персоналуПисьменная характеристикаДо поступления на работуОформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт)СекретарьПисьменнов течение 5 днейОзнакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.) Непосредственный руководительБеседана предварительном собеседованииОбъяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностейНепосредственный руководительБеседана предварительном собеседованииПодготовка рабочего местаСекретарь 1-ый день работыРитуал вхождения: - Представление коллегам по работе - Помещение информации о сотруднике на стенд - Присутствие на совещании - Совместное чаепитиеРуководительна совещании1-ая неделя работыНазначение наставникаРуководительУстнона 1-ом совещанииОзнакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросыНаставникПакет документов, Беседа1-ая неделя работыПравила работы с оргтехникойСекретарьПрактическая демонстрация1-ая неделя работыЗнакомство с компьютерной базой данныхСекретарьПрактическая демонстрация1-ая неделя работыВведение в рабочую группу, привлечение к участию в проектахНепосредственный руководительна совещаниипо мере необходимостиПериодический контроль качества и эффективности деятельностиНаставникна совещании, личный контактпо мере необходимостиПроведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностейНаставникЛичный контактчерез 1 - 1,5 месПроведение предаттестационной беседы (планирование карьеры)Непосредственный руководитель, менеджер по персоналуЛичный контактчерез 0,5 годаСоставление плана-отчета к аттестацииНовый сотрудник (с помощью наставника)Письменно Проведение аттестацииРуководствоСобеседованиечерез год

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители.

Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников.

Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.

Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации можно судить по следующим показателям:

работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;

новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;

поведение соответствует установленным требованиям;

у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;

успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.

Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.

2 Виды адаптации

Адаптация персонала - процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью, корпоративной культурой организации и изменение его поведения в соответствии с требованиями среды, для облегчения вхождения в конкретную структуру. Это, в конечном счете, позволяет увеличить эффективность его функционирования.

Цифры статистики неумолимо красноречивы - до 80% людей, которые покинули новое место работы в течение года - приняли это решение в течение первой недели пребывания в новом коллективе. Обычно, вновь принятому сотруднику, приходится столкнуться с большим количеством проблем, связанных с отсутствием информации о социально-психологическом климате и взаимоотношениях в коллективе. Трудовая адаптация персонала - тот важный момент введения нового работника в компанию, которая призвана снять подавляющее число проблем, возникающих в начале работы.

Виды трудовой адаптации персонала:

.Профессиональная адаптация - изучение работником содержания своей непосредственной деятельности с помощью руководства и коллег.

.Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, существующим в компании.

.Социально-организационная адаптация - приспособление к новому месту работы, содержащее в себе социально-экономические, административно-правовые, рекреационно-творческие составляющие трудовой деятельности.

.Социальная психологическая адаптация - взаимодействие личности и существующего социума, направленная которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы создание межличностных и деловых отношений с сослуживцами, на основе корпоративной культуры, ценностей компании и норм поведения.

И если в первых трех случаях роль психолога, не так существенна, хотя он и может оказать помощь на всех этапах, то в последнем случае без него обойтись сложно. Правильно выстроить организацию адаптации работников в внедрить в компанию - далеко нетривиальная задача.

Социально психологическая адаптация персонала, зачастую, является самым трудной и долговременной, особенно если коллектив, в силу каких-то причин, является закрытым и недружелюбным. Она делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании.

Что получает компания, от системы социально психологической адаптации персонала:

Выявляется потенциал работника;

Выявляются пробелы системы отбора персонала;

Совершенствуются управленческие навыки наставников и руководителей;

Принимаются правильные кадровые решения на перспективу развития сотрудника и при формировании кадрового резерва;

Повышается лояльность нового работника к компании;

Выясняется социально-психологический портрет сотрудника, эффективные для него методы стимулирования труда;

Повышается эффективность системы управления персонала.

Это, в свою очередь приводит к:

уменьшению стартовых издержек на профессиональную адаптацию;

сокращению текучести рабочей силы;

экономии времени руководства и коллег по работе;

развитию удовлетворенности работой.

Организация трудовой адаптации работников.

При организации системы адаптации работников наши психологи-консультанты помогут вашим сотрудникам:

Приобрести и закрепить интерес к работе. Стать заинтересованными не только в личных достижениях, но и в достижениях организации;

Наладить личные и деловые контакты с коллегами, влиться в общественную жизнь компании;

Выработать лояльность к корпоративной культуре компании;

Принять существующий ритм, темп, объема интеллектуальной и физической нагрузки, мобилизовать свой потенциал;

Снять эмоциональную напряженность, связанную с вхождением в новый коллектив, развить умения приспосабливаться к новой обстановке;

Исходя из вышесказанного - повысить производительность труда.

2. Основные технологии адаптации

1 Этапы адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

До начала работы нового сотрудника в компании.

Вводный: первый день сотрудника в компании.

Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.

введение в организацию;

введение в подразделение;

Вхождение в должность.

Действенная адаптация.

Функционирование.

Завершение:

оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Рассмотрим, чем характеризуется каждый из этапов и что именно необходимо предпринять в ходе каждого из них.

До начала работы нового сотрудника.

Подготовить рабочее место. В случае если, например речь идет о сотруднике сотрудника производственного подразделения, необходимо заранее подготовить инструменты, которые потребуются ему для работы, и комплект рабочей одежды (информация о размерах одежды сотрудника может быть включена в анкету, которую он заполняет на этапе собеседования). Если речь идет о сотруднике офиса, то к его приходу следует подготовить рабочее место: стол, стул, компьютер, другую технику. Для удобства решения этого вопроса в заявку на подбор персонала может быть включен пункт о необходимости оборудования нового рабочего места, если должность будущего сотрудника является новой для подразделения, что позволит АХО и ИТ службе спланировать свои действия по приобретению необходимой мебели и техники.

Составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине. Объем такого документа не должен превышать одной страницы.

Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.

Подготовить Комплект новичка.

Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста, например, на предприятии химической промышленности.

Проинформировать коллектив о новом сотруднике.

Предложить кандидату на должность руководителя познакомиться с коллективом до выхода на работу.

Первый день работы сотрудника.

Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами. Предоставить необходимые документы (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).

Провести ознакомительную беседу с новичком, ключевые моменты обсуждения:

инструктаж по техники безопасности и охране труда;

оплата труда;

премии и бонусы;

условия переработок;

условия изменения оплаты;

рабочий график, отпуска, больничные;

наказания, штрафы;

поощрения;

испытательный срок;

какие параметры контролируются;

кто и на какие вопросы может ответить.

Вручить «книгу сотрудника», «комплект новичка», последние выпуски корпоративной газеты.

Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.

Организовать беседу с руководителем и/или наставником. Разъяснить план вхождения в должность.

Обеспечить допуск в базы данных, и информационные системы компании, создать электронный адрес.

Ознакомление и общая ориентация (В первую неделю работы).

На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Цели - формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

Организационные мероприятия необходимые на этом этапе:

Обеспечить его участие в Welcome! Тренинг, который может включать экскурсию по предприятию, просмотр фильма о компании, посещение музея.

Познакомить его с руководителями других подразделений.

Предоставить необходимую корпоративную документацию.

Введение в организацию.

От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться - то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель.

Введение в подразделение.

От успешности завершения этого процесса будет зависеть Формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику, хотя бы пять минут своего времени, - это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

Вхождение в должность.

Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Реализацию этой функции берет на себя наставник либо непосредственный руководитель. Новичку выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Действенная ориентация. Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Функционирование.

Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общая ориентация, вхождение в должность, действенная ориентация и функционирование:

Обеспечить эффективную работу с наставником;

Контролировать соблюдение плана адаптации;

Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;

Обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей.

Завершение.

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока.

Напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.

Направить сотруднику, наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока.

Проконтролировать заполнение оценочных форм.

Обсудить результаты вхождения в должность нового работника.

Подвести итоги.

В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения - поздравить с прохождением испытательного срока.

Провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала.

Уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением общей ориентации, в случае если сотрудник перемещается в рамках одного офиса.

Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

2.2 Процедура адаптации

Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег ит.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Адаптация- это следующий этап набора персонала после принятия решения о приеме на работу. Нередко новый сотрудник выходит на работу, ему показывают его рабочее место и говорят «Приступай!». Такая адаптация полностью демотивирует самого лояльного к компании сотрудника, и часто является причиной увольнения. Понятно, что при таком подходе затраты на подбор сотрудников весьма значительны. Оценив затраты на подбор, подсчитав сделанные вложения необходимо просто бессмысленно не разработать определенную процедуру адаптации нового сотрудника, которая позволит при небольших вложениях сделать эффективным процесс подбора сотрудников.

Процедура адаптации направлена на решение нескольких задач:

введение нового сотрудника в должность,

обучение нового сотрудника стандартам работы компании,

успешное прохождение испытательного срока, поскольку уже в течение двух недель становится ясно, насколько справляется с обязанностями новый сотрудник, насколько он мотивирован,

возможность скорректировать его поведение,

развитие уже работающих сотрудников компании, возможности горизонтальной карьеры при невозможности вертикального продвижения,

поддержание единых стандартов обслуживания при невозможности проводить регулярного обучения продавцов,

структурирование затрат на процесс адаптации персонала.

Как показала практика наиболее эффективной процедурой адаптации в рознице является наставничество.

Наставники - это наиболее опытные сотрудники, которые не только хорошо знают ассортимент, стандарты обслуживания клиентов в компании, но и являются лояльными к компании. Они помогают новичку не просто выучить цены и ассортимент, но и помогают понять стандарты обслуживания, на первых порах решить проблемы с трудными клиентами и так далее.

В рамках данного подхода такие наставники должны быть на каждой торговой точке. Как подход, на этапе адаптации частично используется коучинг. И, безусловно, сотрудники должны быть мотивированы для выполнения подобных обязанностей, в противном случае все будет происходить абсолютно формально и неэффективно.

Как показала практика, процедура адаптации будет достаточно эффективной, если, во-первых, будет рассчитана на весь испытательный срок, и, во-вторых, включает также оценку сотрудника после испытательного срока.

Необходимо, чтобы в процессе адаптации участвовал не только менеджер по персоналу, но и непосредственный руководитель сотрудника, руководитель направления и наставник.

Схема может быть выстроена следующим образом:

Первый день выхода сотрудника на работу.

В этот день сотрудник приходит в отдел по работе с персоналом для оформления документов. После оформления документов с ним или с несколькими новыми сотрудниками проводит встречу менеджер по персоналу. Новому сотруднику рассказывают о компании, в которой он начинает работать, о ее истории, наиболее значимых достижениях, продукции и так далее. Новичок получает специально разработанную «настольную книгу сотрудника», где указана полезная информация о том, как и с кем из сотрудников компании необходимо связываться по тем или иным возникающим вопросам (например, начисления заработной платы, оформления документов, в случае болезни и т.д.). Кроме того, менеджер по персоналу рассказывает о корпоративных стандартах компании, о дресс-коде, правилах и нормах поведения и общения внутри компании, то есть, об элементах корпоративной культуры. После этого новичок выходит на свое рабочее место, где его встречает непосредственный руководитель.

Непосредственный руководитель знакомит новичка с его местом работы, знакомит с наставником, ставит задачи на испытательный срок, уточняет необходимые детали, отвечает на вопросы.

Испытательный срок.

В течение этого времени ответственность наставника - ввести новичка в курс дела, помочь ему в новой работе и т.д. Непосредственный руководитель обязательно отслеживает результаты такой работы, фиксирует (при необходимости) проблемы и помогает решать их совместно с наставником. Параллельно готовится материал к оценке сотрудника по окончании испытательного срока.

Окончание испытательного срока.

По окончании испытательного срока обязательно проводится процедура оценки сотрудника. Заполняется специальный бланк, где отмечается, какие задачи, ставились перед сотрудников во время испытательного срока, какие возникали проблемы, как они решались. Свои замечания обязательно вносит и наставник. После этого принимается решение о прохождении или непрохождении испытательного срока. В данной форме также предусматривается часть, которую заполняет сам сотрудник. Это - его обратная связь компании, ведь человек свежим взглядом, практически еще со стороны может увидеть многие проблемы, которые нет возможности отследить и зафиксировать изнутри. Затем данная форма передается в отдел по работе с персоналом.

Отдельным вопросом в данном случае стоит вопрос мотивации наставников. Действительно, им должно быть выгодно и интересно работать с новичками. В разных компаниях этот вопрос решается по-разному. Где-то эти сотрудники выявляются в процессе оценки персонала, где-то при формировании кадрового резерва, где-то проводится специальное тестирование и интервьюирование. Финансовая составляющая также реализуется разными путями: доплаты конкретному сотруднику, система компенсаций за обучение новичка, выгодное для всего коллектива.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы.

Критериями адаптации торгового персонала могут быть:

выполнение должностной инструкции;

качество выполненной работы;

количество выполненной работы;

соблюдение стандартов;

производимое на людей впечатление;

способность влиться в коллектив;

заинтересованность в работе;

интерес к повышению квалификации и служебному росту;

соблюдение философии компании;

овладение рабочим местом (знание цен, ассортимента, работы на ККМ и т.п.);

соблюдение трудовой дисциплины.

Заключение

Новое место работы - сильнейший фактор стресса для сотрудника, в результате которого происходит окончательное формирование мнения о компании и принятие решения о своем месте в данной организации.

И компания, и сотрудник заинтересованы в быстрой адаптации. Так сотрудник видит поддержку, ощущает надежность компании, устанавливает межличностные отношения с коллегами. Организация, сокращая срок адаптации, получает более эффективную работу, качественное выполнение обязанностей и преданность сотрудника.

Чтобы добиться более быстрой адаптации сотрудника на новом рабочем месте, необходимо разработать определенную программу действий, причем адаптация необходима как сотрудникам, пришедшим в компании впервые, так и сотрудникам, у которых изменилась должность, функционал или отдел. Внимательное отношение и поддержка со стороны коллектива один из наиболее эффективных способов привыкания к новым условиям работы, и чтобы этого добиться, важно создать единую систему адаптации новых специалистов, понятную каждому члену компании, создать определенную традицию. Вариантов такой программы может быть достаточно много с учетом особенностей организации, однако есть несколько общих пунктов:

Знакомство с коллективом и организационной структурой. Нового сотрудника необходимо представить всему персоналу компании, кроме того нужно объяснить структуру подчиненности, за кем закреплена та или иная работа, кто какую должность занимает, кому подчиняется, и общий функционал каждого из отделов. Таким образом, новый специалист начнет ориентироваться в организации и понимать к кому в какой ситуации можно обратиться, что ускорит коммуникационные процессы.

Рабочее место. Сотруднику должно быть предоставлено собственное рабочее место в соответствии с его должностью, оно должно быть оборудовано необходимыми для работы инструментами и материалами.

Внутренний распорядок. Новому сотруднику нужно рассказать о правилах внутреннего распорядка, принятых в компании - распорядок дня, периодичность проведения общих собраний и тому подобное.

Наставничество или обучение. Если сотрудник приступает к работе в составе какого-то отдела или подразделения, при возможности лучше закрепить за ним одного из специалистов в качестве наставника на 1-2 недели. Это позволит получить дополнительные навыки для давно работающего специалиста, расширит его кругозор и поможет взглянуть на свою работу под новым углом. Наставник является важным этапом в адаптации, поскольку помогает вникнуть в суть работы. Если сотрудник будет работать самостоятельно, необходимо провести общее обучение, продолжительность которого зависит от первичной подготовки сотрудника и функционала данной должности. Ответственным за обучение в этом случае может быть сотрудник HR-службы, непосредственный руководитель или бизнес-тренер.

Неформальные правила. Это один из важнейших этапов программы адаптации - сотрудник должен узнать традиции, правила и нормы, принятые в данной организации. Нужно рассказать, как принято отмечать праздники, кто отвечает за сбор денег на культурные мероприятия, как к ним готовятся, о чем принято говорить, а о чем нет, нужно ли задерживаться на работе и как к этому относятся, то есть все то, что стало привычным образом поведения для всех сотрудников компании.

Этапов может быть больше, они могут принимать несколько иную форму, но это основные моменты, которые так или иначе понадобится разобрать с новым сотрудником, и чем более систематизировано это будет сделано, тем эффективнее и результативнее специалист будет выполнять свою работу.

Список использованной литературы

1.Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. - Ульяновск: УлГТУ, 2009. - 241 с.

.Быкова, Л.М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 32-36.

.Васильева, О.В. От учета кадров к управлению персоналом / О. В. Васильева // Управление персоналом. - 2007. - №8 (162). - С. 147.

.Волина, В. Методы адаптации персонала / В. Волина // Управление персоналом. - 2010. - №13. - С. 231.

.Володина, Н.А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников / Н. А. Володина // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №3. - С. 52-57.

.Володина, Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н. А. Володина // Справочник кадровика. - 2009. - №8. - С. 115-117.

.Генкин, Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов / Б.М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков. - М.: Высшая школа, 2008. - 244 с.

.Герчикова, И.И. Менеджмент / И. И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2009. - 450 с.

.Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 720 с.

.Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №4. - С. 35-40.

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 320 с.

.Коханов, Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е. Ф. Коханов. - М.: Мысль, 2011. - 265 с.

.Красова, Е. Успешная адаптация: свой среди своих / Е. Красова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №2. - С. 36-44.

.Мазилкина, Е.И. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать / Е.И. Мазилкина. - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 244 с.

.Сатиева, С.В. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней / С. В. Сатиева, Ю.Ф. Лаврентьева // Справочник кадровика. - 2009. - №9. - С. 107-111.

.Седегов, Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р.С. Седегов. - М.: Дека, 2010. - 367 с.

.Тихоненко, Е. Адаптация торгового персонала / Е. Тихоненко // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №11. - С. 52-57.

.Тухбатуллина, Н. Добро пожаловать в региональный филиал / Н. Тухбатуллина // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №3. - С. 50-56.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Случается так, что новая желанная и долгожданная работа не оправдывает ожиданий. Причин этому может быть множество. Кажется, что они лежат на поверхности и очень просты. Например, неудачное расположение фирмы или ощущение, что сотрудники справляются и без нового сослуживца. Мало кто задумывается о том, что корни намного глубже.

Как правило, новички сталкиваются с трудностями, если не проводится адаптация персонала в организации. Устроившись на работу в любую по размерам фирму, работник испытывает скованность, теряется, находится в напряженном состоянии. Со временем он становится своим в коллективе, и предприятие получает только пользу от его работы. Но до наступления этого момента может пройти не один год. А может получиться так, что человек продолжит чувствовать себя лишним и предпочтет уволиться.

Понятие адаптации

Прежде всего следует знать, что адаптация персонала в организации — это приспособление компании и работника друг к другу. Перед сотрудником встают новые задачи, методы работы, его окружают незнакомые коллеги, и ему необходимо привыкнуть к новым условиям. Процесс адаптации персонала в организации не всегда регулируемый. Не все работодатели считают нужным разрабатывать систему, финансировать ее и отрывать опытных сотрудников от работы, чтобы упростить вхождение в должность новому работнику. Тем не менее адаптация персонала в организации должна быть тщательно проработана, что позволит избежать затрат, связанных с увольнением, поиском, подбором и наймом персонала.

Виды адаптации

Как правило, процесс приспособления сотрудника к новым условиям может быть двух видов:

• Первичная адаптация - при первоначальном устройстве на работу в компанию. В этом случае у сотрудника отсутствуют представления о работе, об обязанностях и т. д.
• Вторичная адаптация - при повышении (понижении) внутри фирмы. В такой ситуации сотруднику нужно время и знания, чтобы вступить в новую должность и работать на прежнем уровне.

В обоих случаях адаптация персонала в организации необходима и развивается по одним и тем же принципам.

Основные формы

Организация работы по адаптации персонала должна охватывать не только профессиональную деятельность работника. Она включает следующие формы:

1. Социальная — приспособление сотрудника к окружению, ценностям коллектива.
2. Профессиональная — освоение процесса работы и ее нюансов. Выработка профессиональных качеств и навыков.
3. Производственная — знакомство с нормами трудовой деятельности на предприятии.
4. Организационная — знакомство со структурой организации, ее отделами и коммуникациями.
5. Экономическая — информация об оплате труда и формах материального стимулирования.
6. Непроизводственная — корпоративный отдых или спортивные мероприятия, позволяющие наладить отношения между сотрудниками и сплотить коллектив.

Грамотно построенная система адаптации персонала в организации затрагивает все вышеперечисленные формы, и по окончании процесса работник чувствует себя единым целым с фирмой. У такого сотрудника не возникает недовольство работой, своей ролью в компании и мыслей об увольнении. А у фирмы в результате снижается текучесть кадров.

Так как в России контролируемая адаптация - это достаточно новое направление, то, говоря о методах приспособления к новым условиям, ориентация идет прежде всего на зарубежные фирмы и их опыт.

Наиболее популярными являются следующие методы:

1. Обучение персонала - компания сотрудничает с учебными заведениями и с их помощью готовит сотрудников для собственных нужд.
2. Повышение квалификации - обновление знаний в соответствии с последними разработками в разных областях. Метод подходит для тех людей, которых по каким-либо причинам не устраивает прежняя профессия.
3. Переобучение персонала - возможность получить новую специальность или знания, необходимые для работы на определенной должности. Идеальный вариант для тех, у кого был перерыв в работе, и знания необходимо обновить (молодые мамы).
4. Кейсы и ситуационные задачи - этот метод направлен на сплочение коллектива и обучение работе в команде. В обсуждении принимают участие большинство членов команды, что позволяет найти верное решение.
5. Деловые игры - ситуации, связанные с профессиональной деятельностью. Применение этого метода учит сотрудников мыслить нестандартно и быстро принимать решения.
6. Инструктажи - возможно, очень поверхностный метод адаптации, но подходит для таких сотрудников, которым проще придерживаться определенного алгоритма в любых действиях на рабочем месте.
7. Баддинг (budding) - облегчение вливания в коллектив через приятельские отношения с коллегой. Обеспечение обратной связи и возможность в любой момент обратиться за помощью наиболее эффективны в первые недели работы в новой компании.

Более подробно расскажем о таких методах, как ротация, шедоуинг, наставничество и погружение. Они интересны тем, что работники получают больше знаний и навыков при их использовании.

Ротация кадров

Это вид повышения квалификации. Ротация подразумевает временное перемещение кадров по должностям внутри организации, что позволяет работникам побыть в разных ролях и попробовать свои силы на новом поприще. Не менее полезно бывает увидеть таким образом свою работу со стороны. Сотрудник в такой ситуации может осознать ошибки и увеличить производительность труда. Метод достаточно эффективен, так как дает определенную встряску сотрудникам.

Шедоуинг

Название говорит само за себя. Сотрудник становится «тенью» другого работника или руководителя отдела. При этом прекрасно видно, каким образом выполняются служебные обязанности. Наставник и его «тень» находятся в равных условиях. Стоит отметить, что неопытный сотрудник не получает никакой оплаты, но имеет возможность выбрать любое рабочее место и должность для такого исследования.

Этот метод может развиваться по трем направлениям:

Обучающийся не имеет опыта и наблюдает за работой опытного сотрудника.

Обучающийся имеет опыт работы и может участвовать в обсуждениях и работе.

Обучающийся имеет высокие профессиональные навыки и работает самостоятельно. В этом случае «тенью» является опытный сотрудник, который наблюдает за работой и вносит коррективы по мере необходимости.

Институт наставничества

Этот метод основан на выделении из опытных работников наставника. Эту роль может выполнять как линейный сотрудник с достаточной квалификацией, так и руководитель отдела. Он может ставить перед новичком задачи (от простых к более сложным) и контролировать их выполнение. Также, исходя из своего опыта, наставник объясняет все рабочие моменты и дает рекомендации об улучшении труда и избегании ошибок.

Новый сотрудник может быть старше своего наставника или занимать одинаковую с ним должность. Но в любом случае в этом методе наставник играет главенствующую роль над своим подопечным.

При применении института наставничества труд работника оплачивается. А наставнику необходимо вести отчетность о том, как проходит процесс адаптации и насколько сотрудник готов к самостоятельной работе.

Метод погружения

Такой вариант подходит для более высокого уровня должностей. В этом случае новый руководитель сразу активно вливается в работу. При выполнении обязательств у него не остается времени на сомнения. Также налаживаются и положительные отношения с коллективом, чему способствует выполнение руководителем своих обязанностей самостоятельно, а не делегирование полномочий на подчиненных.

Опыт в России

Методы адаптации персонала в организации в России очень ограничены и чаще всего выражаются лишь наставничеством. Этот вариант по-своему хорош, если наставник опытен и не выполняет свою работу «для галочки». Также встречаются фирмы, в которых все программы по адаптации проводятся лишь на бумаге. Методы из группы обучения чаще встречаются в кадровых агентствах и на биржах труда. Эти организации помогают людям приобрести знания, необходимые для определенных должностей. Сочетая разные методы адаптации персонала в организации, можно добиться отдачи от новых сотрудников в несколько раз быстрее.

Ответственные лица

Управление адаптацией персонала в организации ложится на плечи следующих работников:

• руководство фирмы;
• руководитель отдела;
• менеджер по персоналу;
• наставник нового сотрудника.

При этом роли каждого достаточно прозрачны. Менеджер по персоналу — это тот сотрудник, чьими силами и знаниями разрабатывается система адаптации персонала в организации. При этом задействованы могут быть работники других отделов, например, психологи (если в компании они предусмотрены).

Руководители организации и отдела принимают сотрудника на работу, и именно они решают на собеседовании, подходит ли этот человек на должность и справится ли он с обязанностями. И на этих же людях лежит согласование системы адаптации и принятие ее в работу.

Не менее важным лицом является наставник. Это работник с большим стажем именно в этой организации. Тот, кто знает все нюансы работы и общения с коллективом. Именно ему предстоит обучить сотрудника так, чтобы количество ошибок было минимальным.

Польза от инноваций

Совершенствование адаптации персонала в организации - это то, к чему должна стремиться каждая компания. Стабильная работа коллектива, минимальная текучесть кадров, а также снижение расходов на поиск и обучение новых работников - залог успеха и развития фирмы.

Профессиональная адаптация персонала в организации должна проводиться в независимости от ее размера и формы собственности. Менее затратными могут получиться программы для работников без опыта, поскольку их не нужно переучивать на новый лад.

Адаптация одинаково важна как для предприятия, так и для самого работника. Безусловно, для любого предприятия персонал является основой успешного функционирования: от эффективности рабочих показателей каждого зависит качество производимой продукции, экономические показатели компании в целом и, как следствие, прибыль. В свою очередь для работника, проводящего на работе, как правило, большую часть своего времени, значение имеют насыщенность рабочего процесса, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда в целом (как материальными, так и не материальными его составляющими). О том, как правильно построить процесс адаптации работника на вашем предприятии, пойдет речь в статье.

Органичное взаимодействие между новопринятым работником и компанией - залог эффективности их дальнейшей совместной деятельности. Чем быстрее новичок овладеет принципами работы на новом месте работы, наладит взаимоотношения с коллегами и ознакомится со спецификой организации внутренних процессов, тем быстрее он начнет приносить прибыль компании и ощутит удовлетворение от работы.

К сожалению, на сегодняшний день как в Украине, так и в других постсоветских странах доминирующее количество компаний не уделяет должного внимания процессу адаптации новых сотрудников. В некоторых организациях об адаптации даже не слышали, в других - имеют лишь смутное представление о существовании такой программы. И лишь в некоторых компаниях адаптация - не только формализованная процедура, состоящая из нескольких отдельных этапов, но и процесс, важность которого понимают как сотрудники HR-службы, так и руководители.

Конечной целью тщательно и правильно организованной программы адаптации является получение сотрудником полной информации о компании, своей должности, обязанностях и требованиях, а также четкое понимание стоящих перед ним задач и целей . Сюда же необходимо отнести гармоничное «вливание» в коллектив и, как следствие всего вышеперечисленного, удовлетворенность выбором работодателя .

Составляя программу адаптации, следует учитывать особенности организационной структуры предприятия - численность персонала, иерархическую подчиненность, принятые нормы внутреннего взаимодействия между членами коллектива, контакты с внешними клиентами. Нельзя забывать и о нюансах составления программы для топ-менеджеров - обычная процедура, применимая для рядовых сотрудников, в данном случае будет малоэффективна.

Составление данной программы и четкое соблюдение всех этапов не является обязанностью исключительно HR-службы. Поэтому, прежде чем разрабатывать процедуру, необходимо заручиться поддержкой первого лица компании и топ-менеджеров, разъяснив им (в случае необходимости) целесообразность ее внедрения .

Как правило, самый сложный этап процесса адаптации совпадает с периодом испытательного срока (далее - ИС), который в большинстве компаний составляет 2–3 месяца.

Но следует помнить, что процесс адаптации будущего сотрудника начинается еще до приема его на работу. Уже на этапе переговоров с потенциальным кандидатом и формирования предложения о работе работодатель должен дать понять специалисту, что его прихода ожидают, на его профессиональный вклад в работу рассчитывают . И первый шаг, которым не стоит пренебрегать, - отправка кандидату предложения о работе (Job Offer, приложение 1 ), оформленного в виде письма. В нем должны быть указаны: должность, отдел, непосредственный руководитель, а также кратко - функциональные обязанности и составляющие его компенсационного и социального пакетов.

Далее (не позднее, чем за несколько дней до выхода на работу) следует приступить к подготовке рабочего места будущего сотрудника. В крупных и средних компаниях уместно отправить письмо по внутренней электронной почте (это может сделать как руководитель, так и HR-менеджер) адресатам, принимающим участие в подготовке рабочего места: системному администратору, секретарю, менеджеру по закупкам. В письме, помимо даты выхода на работу нового сотрудника, должен содержаться перечень всего необходимого по комплектации рабочего места - мебель, техника, канцтовары и т. д.

В день выхода новичка на работу следует разослать всем работникам соответствующее сообщение, содержащее краткие сведения о нем (Ф. И. О., должность, отдел, внутренний номер телефона, корпоративный электронный адрес).

В первый день работы происходит первое знакомство нового сотрудника с компанией. Для этого менеджер по персоналу знакомит его с миссией, традициями, историей создания и развития компании, продукцией и ее потребителями, направлениями деятельности, корпоративной культурой, кадровой политикой.

Ознакомление может происходить в устной форме - индивидуальная беседа или адаптационное занятие (в случае приема на работу нескольких человек) с демонстрацией видеоролика о компании, либо возможен вариант самостоятельного изучения сотрудником корпоративного буклета.

Кроме того, менеджер по персоналу информирует нового работника о правилах внутреннего трудового распорядка, режиме работы, организационной структуре компании, выдает сотруднику должностную инструкцию (если есть - экземпляр «Справочника для новичков») и проводит экскурсию по офисным помещениям. В случае необходимости оформляет пропуск на территорию компании.

Далее к процессу адаптации подключается непосредственный руководитель . Он представляет новичка коллективу, подробно знакомит его с должностной инструкцией, структурой, функциями и ролью подразделения, а также назначает (по желанию) куратора. Последний - это своего рода наставник, который не только разъяснит специфику работы отдела и проконсультирует по текущим вопросам, но и будет координировать работу нового сотрудника, оказывать необходимую поддержку в течение испытательного срока.

В небольшой компании менеджер по персоналу или сам руководитель может лично познакомить новичка с каждым сотрудником, вкратце рассказав о функциях отделов.

Следующим звеном в процессе адаптации является постановка сотруднику целей и задач на период испытательного срока , которая происходит во время индивидуальной беседы с руководителем. Задачи излагаются в специальном бланке (приложение 2 ), в нем же проставляется оценка выполнения каждой из них.

Оценка сотрудника за период с ________________ по ________________

Примечание. В качестве оценки использовать 5-балльную шкалу:

Задача не выполнена.

Задача выполнена не полностью.

Задача выполнена с задержкой сроков, есть замечания.

Задача выполнена, есть небольшие замечания.

Задача выполнена отлично, замечаний нет.

В конце каждого месяца ИС сотрудник обязан предоставить письменный отчет о проделанной работе, в котором в произвольной форме должно быть зафиксировано количество выполненных задач, объем их выполнения, в случае невыполнения - причины.

Оценка выполнения требований к работе

Оценка по каждому показателю должна быть обоснована.

Решение: (выделить номер решения )

ИС успешно прошел.

Принять на работу после окончания ИС.

Уволить как не прошедшего ИС.

Причина увольнения ______________________________________

Общие выводы:

Замечания ________________________________________________
_________________________________________________________

Необходимо обратить внимание на ___________________________

Есть необходимость в дополнительном обучении _______________
__________________________________________________________

Оценку деятельности нового работника целесообразно производить по окончании каждого месяца ИС. Таким образом устанавливается обратная связь с непосредственным руководителем. Кроме того, работник может лично оценить свою работу, обсудить впечатления и задать интересующие вопросы.

Перед встречей он пишет отчет о проделанной работе, в котором описывает статус каждой из стоявших перед ним задач (выполнена, не выполнена), делает акцент на успехах, описывает возникшие в процессе выполнения сложности.

На основании отчета работника, сведений, полученных от его куратора, и собственных заключений руководитель оценивает прохождение работником ИС и принимает решение об:

окончании ИС;

увольнении сотрудника как не прошедшего ИС.

Кроме того, каждую неделю менеджер по персоналу проводит индивидуальную беседу с новым работником с целью получения информации о том, насколько он удовлетворен работой, как складываются его взаимоотношения с коллективом, нет ли трудностей в общении с руководством.

Особое внимание в процессе адаптации следует уделить профессиональному аспекту. В зависимости от деятельности компании, уровня подготовленности сотрудника, его будущих обязанностей (соответствие требованиям к должности) и притока персонала (массовый набор на стажировку, комплектация отделов сразу несколькими специалистами одного уровня) можно выделить несколько подходов к этому звену адаптации.

Профессиональная адаптация представляет собой постепенную доработку профессиональных знаний и навыков сотрудника до определенного уровня, необходимого для выполнения им своих обязанностей.

В зависимости от перечисленных выше факторов работник может пройти необходимое обучение в учебном центре компании, ознакомиться со спецификой будущей работы с помощью наставника, либо непосредственный руководитель сам введет его в должность.

Вариант «пусть работник сам разберется» заведомо проигрышный для обеих сторон. Во-первых, он может или не овладеть необходимыми навыками в полном объеме, или овладеть, но затратить на это больше времени, чем было бы потрачено на его обучение. Во-вторых, компания получит работника, профессиональный уровень которого оставляет желать лучшего. Соответственно, польза от его работы будет прямопропорциональна затраченным на введение его в должность усилиям.

За неделю до окончания ИС необходимо провести заключительный этап - итоговую беседу с сотрудником , в ходе которой подвести итоги его работы на основании суммарной оценки, полученной за весь ИС.

В некоторых компаниях для принятия окончательного решения о приеме в штат проводится круговая оценка методом «360 градусов», когда работник оценивается с разных уровней - руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными, клиентами (если они есть) и самим новичком.

Безусловно, проанализировать деятельность работника, принять соответствующее решение и составить приблизительный план предстоящего разговора руководитель обязан заранее. Решение о заключении долговременного сотрудничества либо увольнении должно быть взвешенным и тщательно продуманным.

Во время итоговой беседы, которая может проходить совместно с куратором, анализируются сильные и слабые профессиональные стороны сотрудника, отмечаются его успехи и неудачи, выслушиваются замечания и предложения, а также обсуждаются перспективы его работы в компании (в случае положительного решения).

После принятия окончательного решения о приеме на работу сотруднику предлагается заполнить анкету адаптации (приложение 3 ), которая поможет не только уточнить степень его удовлетворенности существующими условиями труда, но и будет способствовать выявлению «узких мест» в программе адаптации с целью ее усовершенствования.

В заключение следует отметить, что созданию процедуры адаптации обязательно должен предшествовать анализ уровня профессионализма персонала компании. Его результаты позволят определить существующие потребности в профессиональной подготовке будущих работников, выявить слабые места и спланировать предстоящую работу по разработке процедуры адаптации, а также определить ее объем. Не секрет, что любая процедура может быть эффективна только в случае оптимального сочетания временных и материальных затрат на ее проведение, доступности и очевидности будущей пользы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Кадровик Украины»