Организационная система состоит из нескольких подсистем. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.

Организационные подсистемы выполняют следующие 5 основных функций:

1) пограничных участков/зон;

2) производства;

3) вспомогательных служб;

4) адаптации;

5) управления.

Пограничные подсистемы занимаются вопросами взаимодействия «ввода» и «вывода» ресурсов. Другими словами, они несут ответственность за осуществление обмена с окружающей средой. На стадии «ввода» им для этого необходимо приобрести нужные материалы и сырье. На стадии «вывода» они занимаются созданием спроса и маркетингом. Таким образом, пограничные подразделения/зоны напрямую связаны с внешней средой организации..Производство – эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается процесс трансформации. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.

Вспомогательные службы. Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивают содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.

Адаптация. Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.Управление. Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Таким образом управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Кроме того, данная подсистема отвечает за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.

Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение орг. параметров, которые характеризуют специфические орг. черты. Именно эти специфические орг. черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.

Параметры организаций подразделяются на 2 ВИДА:

1) структурные;

2) контекстуальные

Структурные параметры описывают внутренние черты / характеристики организации. Они образуют основу для измеримости и сопоставимости разных организаций.

Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. Контекстуальные параметры способны вносить путаницу, т. е. делать анализ нечетким / «смазанным» поскольку они отражают и орг. характеристики, и черты окружающей среды, в рамках которой организация функционирует и в рамках которой действуют структурные параметры.

Структурные параметры:

1. Формализация – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:

Описание процедур

Спецификации рабочих мест

Регулирующие правила и процедуры

Инструкции по орг. политике.

Данные письменные документы характеризуют предписываемое орг. поведение и деятельность членов организации. Как правило, уровень/степень формализации определяют путем простого сложения количества страниц документации в рамках всей организации. Так, например, крупные государственные вузы имеют высокий уровень формализации – по меньшей мере несколько томов письменных правил и инструкций по поводу приема, регистрации, отчисления, перевода, обеспечения и т. д. И наоборот, мелкий бизнес на семейной основе может вообще не иметь никаких письменных правил и инструкций, регламентирующих его деятельность; таким образом он является максимально неформализированным.

2. Специализация – это та степень, в которой орг. задачи подразделяются на отдельные участки/подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют разделением труда.

3. Стандартизация – та степень, в которой сходные виды деловой активности выполняются по унифицированному стандарту.

4. Иерархия власти отражает все уровни субординации в организации (или – кто кому в ней подчиняется), а также – размах (масштаб) контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.

5. Сложность характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:

Вертикально

Горизонтально

Пространственно.

Вертикальный параметр/показатель сложности орг. системы характеризуется числом/количеством уровней в иерархии;

горизонтальный – числом/количеством наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии), – т.е. расположенных на одном горизонтальном уровне орг. структуры;

пространственный – числом/количеством географических точек; широтой географической рассосредоточенности.

6. Централизация относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной. Управленческие решения, о которых идет речь, могут касаться вопросов закупки оборудования, установления целей и задач развития, выбора поставщиков, установления цен, найма персонала, определения структуры маркетинга; и приниматься как на централизованной, так и на децентрализованной основе.

7. Профессионализм характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков. Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (например, ≈ 20 – в медицинской практике и ≈ 10 – в строительной компании).

8. Коэффициенты по личному составу характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:

Административный;

Канцелярский;

Профессионального штата;

Косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.

Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (например, административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации.

Контекстуальные параметры:

1. Размеры отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д. Именно потому, что организации представляют собой социальные системы, их размеры исчисляются по количеству сотрудников. Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или – величина активов, однако, в них не отражаются размеры «человеческого капитала» социальной системы. 2. Орг. технология характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии. 3. Окружающая среда включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации. 4. Орг. цели и стратегия определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом, организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами. 5. Орг. культура представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами.

9.Методы менеджмента. Реализация функций и принципов менеджмента осуществляется с помощью различных методов.

Методы менеджмента - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации. Содержание метода менеджмента в конечном счете сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления? каким образом осуществлять управленческую деятельность? Методы менеджмента тесно связаны с принципами менеджмента. Принципы - основополагающие начала методов менеджмента. Методы менеджмента выступают в качестве способов реализации принципов. Принципы не выбирают, им следуют. Методы носят более альтернативный характер, возможен их выбор, замена одного другим. Без знания системы методов менеджмента (только на основе принципов) трудно добиться реализации целей и функций менеджмента. Кроме того, знание методов менеджмента позволяет разобраться в громадном количестве конкретных правил, приемов и частных способов управления.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Можно выделить следующие методы управления:

1. Общенаучные методы (системный подход, комплексный подход, моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, методы социологических исследований).

2. Конкретные методы, осуществляемые по трем основным направлениям:

Методы управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п.);

Методы выполнения функций управления (прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование и контроль);

Методы принятия управленческих решений (постановки проблем, решения проблем, выбора решений и организации выполнения принятых решений).

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления: организационно-административные, экономические и социально-психологические.

Организационно-административные методы основаны на прямых директивных указаниях. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их исполнением и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Экономические методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Им отводится центральное место. Поставленная цель здесь достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических методов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Это достигается посредством такого воздействия, как экономическое соревнование, критика и самокритика, убеждение, авторитет, личный пример, различного рода ритуалы и обряды.

Стиль руководства. Первоначально словом "стиль" называли стержень для писания на восковой доске, а позднее оно употреблялось в значении "почерк". В настоящее время стиль - это система постоянно применяемых методов руководства, своего рода почерк действий менеджера.

Стиль руководства - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых проблем и задач, реализуемых в практической деятельности конкретным менеджером.

Стиль управления - это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Определенному набору постоянно применяемых конкретным менеджером методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Стиль руководства - явление строго индивидуальное, определяемое конкретными специфическими свойствами человека, особенностями его работы с людьми. Стиль управления регламентируется личными качествами менеджера.

К настоящему времени наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей руководства предложено К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.

Для авторитарного стиля управления характерна централизация власти и единоличное принятие решений. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и распоряжений, ставка делается на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления, неприятие инициативы подчиненных. Под началом автократа работать неприятно, так как подчиненные испытывают постоянный страх перед увольнением.

Демократический стиль управления характеризуется доверием к людям, стремлению к коллегиальному решению задач, систематическому информированию подчиненных о положении дел в коллективе. В коллективе царит доброжелательная атмосфера, правильная реакция на критику.

Либеральный стиль руководства характеризуется предоставлением полной самостоятельности, возможности индивидуального и коллективного творчества. Руководителей-либералов отличает безынициативность, пассивность, боязнь конфликтов, а его деятельность малоэффективна.

В чистом виде руководители указанных типов встречаются редко. Эффективность ситуационного подхода к управлению предусматривает применение в каждом конкретном случае преимуществ того или иного стиля управления.

Опыты Меой, а также другие систематические исследования мотивации с позиции человеческих отношений не позволили определить, что же побуждает человека к труду.

Администрация должна установить потребности ее работников для определения средств и способов их удовлетворения, соотнесенных с достижением успеха организации. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Иерархия потребностей по Маслоу включает в себя 5 уровней потребностей, в том числе:

1. Физиологические потребности человека в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что психологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, к которым относятся – принадлежность к коллективу, его поддержка и наличие чувства принадлежности к кому или чему-либо.

4. Потребность в уважении включают потребности в самовыражении, личных достижениях, компетентности, в признании со стороны окружающих.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Все это потребности Маслоу расположил в виде строгой иерархической структуры (пирамиды). При этом потребности первого и второго уровней отнесены к первичным потребностям, а последующие (третий-пятый) – ко вторичным потребностям. Иерархия потребностей по Маслоу приведена в рис. 6.1.

Рис. 6.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Со временем потребности изменяются. Основное концептуальное положение Маслоу: прежде чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Потребность самовыражения никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Руководитель должен знать какие потребности движут его сотрудниками. Недостатки иерархии по Маслоу:

1. Четкой пятиуровневой структуры потребностей практически не существует.

2. Предложенная концепция наиважнейших потребностей не получила полного подтверждения на практике.

3. Удовлетворение одной потребности (определенного уровн) не приводит к мотивации по следующему уровню.

Кроме того, Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей. Разные люди любят разные вещи и отдают приоритет разным потребностям.

Теория потребностей Мак Клелланда также связана с формулированием различных уровней. Но Мак Клелланд делает упор на потребностях только высших уровней (вторичных потребностях по Маслоу), формулируя их как: потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.

Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей. Потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности – аналогична мотивации по Маслоу.

Также как и иерархия Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда не нашла полного подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных иерархии Маслоу (с учетом соответствующих уровней потребностей).

Двухфакторная теория Герцберга аналогично двум предыдущим основана на потребностях. Герцберг формулировал свою теорию потребностей исходя из положения, что существуют 2 категории факторов: факторы гигиены и факторы мотивации.

Факторы гигиены включают: политику организации, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой конкретного человека. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Факторы мотивации отражают успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Факторы мотивации связаны с самой работой, с характером и сущностью выполняемой работы.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией мотивации Маслоу. При этом его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Теорию Герцберга называют также теорией двойственности в силу того, что в двух группах факторов рассматривается два их проявления: положительное и отрицательное. Данные проявления по- разному определяют удовлетворенность от различных факторов. Факторы, вызывающие удовлетворение от работы и обеспечивающие адекватную мотивацию – это иные и существенно различные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворенность работой.

Сопоставление различных теорий потребностей . Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем по Маслоу. Мотивация по Герцбергу, как уже отмечалось выше, сравнима с потребностями высших уровней Маслоу.

Различия: Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из них, то рабочий в ответ будет работать лучше), Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

12.Процессуальные теории мотивации .

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижения конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и специальными потребностями.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией ее восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Рассмотрим три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижении цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в данном случае как оценка личностью вероятности определенного события.

Ожидание результатов от затрат труда определяет соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (З-Р). Теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей:

· Затраты труда (З) – результаты (Р);

· Результаты (Р) – вознаграждение (В);

· Вознаграждение (В) – удовлетворенность вознаграждением (валентность).

Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (З-Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) представляет ожидание определенного вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением (Р-В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой.

Валентность можно определить как предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Валентность – это ожидаемая ценность вознаграждения.

Важный вывод из этой теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала при мотивации заключается в том, что если значение любого из этих трех практически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Этот вывод наглядно представлен моделью мотивации (по В.Вруму):

Мотивация (З-Р)×(Р-В)×валентность

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свое усилие на достижение поставленных целей.

Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотнося это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Для достижения своих целей, люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты отношений что-то вкладывают (знания, эмоции, деньги, время и т.д.) и эти вложения называют вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (рис. 6.2.):

Рис.6.2. Схема отношении

При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов.

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. На этот счет существуют два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другому мнению, работник делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

При дисбалансе вкладов (усилий) и отдач (вознаграждений), оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив отдачу, либо уменьшив вклад. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение (отдачу) справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это трудно сделать технически, к тому же, это заставляет подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле. Приведенная ситуация позволяет сделать важный вывод, имеющий важное значение для реализации функции мотивации в конкретной организации: если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Комплексная модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Состав и содержание блоков модели приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1.

Модель Портера-Лоулера

Блоки	Назначение (содержание)
1. Ценность вознаграждения	Восприятие сотрудником справедливости вознаграждения и его соответствия ожиданиям
2. Оценка вероятности связи «Усилия-вознаграждения»	Ожидание определенного вознаграждения за конкретные усилия.
3. Усилия	Конкретные усилия прилагаемые сотрудником в ожидании определенного вознаграждения.
4. Способности и характерные особенности	Квалификация, навыки, предрасположенность и другие личные качества сотрудника, определяющие его возможности при выполнении определенной работы.
5. Оценка роли работника	Осознание(восприятие) сотрудником своей роли в процессе труда
6. Результаты	Определяются усилиями, способностями и ролью сотрудника
7. Внутреннее вознаграждение	Чувство удовлетворенности от выполненной работу, чувство компетентности и самоуважения
8. Внешнее вознаграждение	Похвала руководителя, премия, продвижение по службе
9.Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое	Восприятие сотрудником внешнего вознаграждения как справедливого с учетом его усилий и результатов.
10. Удовлетворенность	Результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости

Модель Портера-Лоулера реализует следующие зависимости (взаимосвязи):

1. Результаты (6), достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), от осознания им своей роли в процессе труда (5);

2. Уровень затраченных усилий (3) зависит от: ценности вознаграждения (1); насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2);

3. Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь вознаграждения: внутреннее (7) – чувство удовлетворения от выполнения работы, чувства компетентности и самоуважения, внешнее (8) - похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между (6) и (9) означает, что может существовать связь между результативностью сотрудника и выдаваемым ему вознаграждением.

4. Удовлетворение (10) – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение (1) на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Достигнутые результаты, зависят от предложенных сотрудниками усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Элементы модели Портера-Лоулера и их взаимосвязи приведены на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Модель Портера-Лоулера

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

10.Основные теории и концепции

Появление и оформление управления как области научных исследований было, во-первых, ответом на потребности большого бизнеса в профессиональном управлении. Во-вторых, этому способствовала открывшаяся возможность воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции. И, в-третьих, явилось достижением небольшой группы инициативных и любознательных людей, проявивших горячее желание искать лучшие и эффективные приемы и способы выполнения работы.

Успехи в развитии науки управления были взаимосвязаны с достижениями в других областях знаний, в том числе с развитием техники и исследованием человека и человеческих отношений (математика, инженерные науки, психология, социология и др.). В силу этого менеджмент как управление организацией приобрел междисциплинарный характер. По мере того, как развивались эти области знаний, теоретики и практики управления получали все больше информации о факторах, влияющих на успех организации. Междисциплинарную науку управления организацией стали называть управленческой мыслью. Полученные новые знания стали помогать специалистам осознать причины, почему более ранние теории в определенных условиях не выдерживали проверки практикой, и находились новые подходы к решению управленческих проблем.

В то же время в мире происходили великие перемены, связанные с научно-техническим прогрессом, с изменением в отношениях общества и правительств к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже понимать наличие не только внутренних, но и внешних по отношению к организации факторов, влияющих на достижение успеха в бизнесе. Были разработаны новые подходы к управлению, которые фактически отражали эволюцию менеджмента как науки.

С учетом этой эволюции известны 4 подхода к управлению:

1. Подход к управлению с позиций выделения различных школ, базирующихся на соответствующих концепциях.

2. Процессный подход.

3. Системный подход.

4. Ситуационный подход.

Школа научного управления (1885-1920 гг). Появление школы научного управления связано, прежде всего, с теоретической и практической системой управления Ф. Тейлора (1856-1915 гг.), который и является её основателем. Проводя параллель, можно сказать, что как теория А. Смита дала начало всем ветвям политэкономии, так и система Тейлора - всему последующему менеджменту. П. Друкер писал: «Тейлоризм - это скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину».

Ф. У. Тейлор - инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Наряду с Тейлором основателями школы научного управления являются Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт и другие. Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:

Рациональная организация труда;

Разработка формальной структуры организации;

Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Рациональная организация труда предполагала замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Ричард Дафт предложил систему параметров организации которая описывает ее динамическую, текущую деятельность. Он разделил показатели на две категории: структурные и контекстуальные: структурные показатели служат средством описания внутренних характеристик организации, они составляют основу для оценки и сравнения организаций между собой. Контекстуальные характеризуют организацию в целом и описывают основную идею организации, от которой зависят ее структурные элементы. И, что бы понять и оценить организацию, необходимо исследовать ее структурные и контекстуальные параметры.

Структурные параметры:

Формализованность (formalization).
Специализация (specialization).
Иерархия власти (hierarchy of authority).
Централизация (centralization).
Профессионализм (professionalism).
Структура штата (personnel ratios).

Контекстуальные параметры:

Размер (size).
Организационная технология (organizational technology).
Окружающая среда (environment).
Цели и стратегии (goals and strategies).
Организационная культура (organization’s culture).

При этом указанные параметры для оценки и сравнения организаций представляются в десятибалльной системе. Например, показатель цели: 1 – «четко определенные цели», 10 – «цели не определены». Показатель формализованность: 1 – «много письменной документации», 10 – «мало правил» . Суть показателя здесь не оценивается. При этом, например, получается, что организация с самым большим числом письменных документов, будет всегда иметь более высокую оценку, чем организация с меньшим числом документов, невзирая на качество документов. И для того, чтобы повысить оценку организации можно будет просто написать побольше каких-нибудь бумаг!

Характеристики организации должны отражать суть вопроса, как, например, в отмеченной выше знаменитой управленческой решетке Роберта Блейка и Джейн Моутон, где характеристики отражают качественную сторону вопроса. Например, более адекватны такие три характеристики «формализованность» Ричарда Дафта, как актуальность документов, соответствие документов целям организации и соответствие документов целям коллектива. А больше или меньше документов – это тоже характеристика, но ее целесообразнее задавать как процент актуальных документов от требуемого (необходимого и достаточного) числа письменных документов. Отметим, что система Ричарда Дафта даже не предназначалась для моделирования, да и трудно понять, как, например, будут изменяться характеристики организации при увеличении числа писанных документов, и требуется ли их увеличивать. Тем не менее данный подход очень интересен и полезен.

Тема первой лекции знакомит вас с основными характеристиками организаций, базовыми концепциями теории организации, а также с возможностями ее практического применения.

Каждая организация, любой менеджер вне зависимости от его желания оказывается сегодня вовлеченным в предмет исследования теории организации (ТО), причем владение этим предметом всегда обеспечивает на деле оптимальный результат (речь идет как о коммерческих, так и о некоммерческих, благотворительных и пр. организациях).

ТО, в 1-ю очередь, анализирует основные уроки, вытекающие из повседневной деятельности организаций, систематизирует и обобщает сделанные выводы и доводит их как до студентов, специализирующихся по менеджменту, так и до менеджеров-практиков.

Сит. анализ по многим компаниям убедительно показывает: (а) Как и/ НА СКОЛЬКО могут быть уязвимы большие организации;

(б) что на собственных ошибках следует учиться НАПРАВЛЕННО и ОСОЗНАННО, и что автоматически само собой без извлечения должных уроков ничего не произойдет;

(в) и что сила и мощь организаций во многом определяются КАЧЕСТВОМ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, а значит, напрямую зависит от тех, КТО ИМЕННО облечен властью принимать подобные решения.

Многочисленные исследования также убедительно свидетельствуют о том, как изменилась общая рыночная ситуация конца 1990-х – начала 2000-х гг. по сравнению с 1960–70-ми гг. и даже 1980-ми гг. Здесь, по меньшей мере, следует обратить внимание на следующие БАЗОВЫЕ НОВЫЕ ФАКТОРЫ/ЗАКОНОМЕРНОСТИ:

(1) Режим глобальной конкуренции, который расширил и усложнил механизмы конкуренции на национальной основе;

(2) Формирование орг. структуры – если еще в недавнем прошлом бóльший размер Ко означал ее повышенную устойчивость и конкурентоспособность, то с 1990-х гг. положение изменилось, и рост организации и ее размеров не является главным приоритетом развития. Наоборот, теперь именно меньшие размеры при более гибкой орг. структуре в многих отраслях рассматриваются как стратегия успеха, так что уменьшение размеров функционирующей организации считается столь же естественным, как и ее рост. Это значит, что для обеспечения высшей эффективности современному менеджеру нужна мобильная негромоздкая орг. структура с повышенной адаптивностью к окружающей среде – для этого часто прибегают к делению некогда единой орг. системы на более мелкие и относительно независимые подразделения. При этом упрощается и сама система управления (классический пример 1990-х гг. – Ко «Тойота» и реализация решения по сокращению 2-х уровней менеджеров среднего звена).

Таким образом, орг. структуры дня сегодняшнего и завтрашнего ставят во главу угла рабочие группы // трудовые коллективы сотрудников, которые и становятся базовыми (приоритетными) единицами, доводящими до конца реализацию поставленных задач, и которые также наделяются полномочиями по принятию решений (в том числе и стратегически значимых для Ко, как то, например, стоит или нет поставлять свой товар на рынок под новой маркой).

(3) Мотивация трудовых ресурсов («человеческого капитала») также стала главным приоритетом. Во всех наиболее передовых организациях сотрудники становятся практическими партнерами Ко (а не просто служащими, как это было всегда). Современные лидеры не делают упор на чисто количественный подход, вместо цифр их в первую очередь интересует поощрение и стимулирование КРЕАТИВНОСТИ персонала и его ИНТУИЦИИ, которые считаются главными условиями высокой производительности труда и оптимизации результатов. Таким образом, наряду с извечным мотивом максимизации прибылей на передний план выходят такие факторы, как ЗАБОТА о СОЦИАЛЬНЫХ нуждах людей, а также гарантия фирмой социальной помощи и поддержки своим членам. Персонал поощряется к:

(а) участию в акционерной собственности,

(б) участию в прибылях,

(в) смене направленности карьеры в рамках своей Ко,

(г) ротации кадров,

(д) расширению зоны индивидуальной ответственности.

(4) Скорость, т. е. время, за которое товар (услуга) доходит до потребителей. Если в 1980-е гг. самые существенные сдвиги касались КАЧЕСТВА производимой продукции, то с 1990-х гг. к этому важнейшему фактору, определяющему уровень конкурентоспособности фирмы, добавилась СКОРОСТЬ // БЫСТРОТА реагирования, т. е. время, в течение которого товары и услуги доходят до потребителей.

(5) Коммуникационные технологии – речь идет о том, чтобы соединять всех сотрудников организации посредством персональных компьютеров и сетей, в т. ч. внутрифирменных, С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ продукции, напр., с постоянными оптовиками или покупателями.

Современные компьютерные системы на деле позволяют упростить орг. структуры, а также стимулируют персонал УЧАСТВОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ делами фирмы. Именно такие коммуникационные технологии позволяют снять все барьеры и создать единую сеть в рамках данной орг. структуры, а также за ее пределами.

Итак, главной ЗАДАЧЕЙ ВВЕДЕНИЯ в «Теорию организации» является изучение сущности (природы) организацыий и современной орг. теории. Теория организации развивалась на основе систематизированных исследований организаций учеными. Основные концепции ТО пришли из реальной жизни, т. е. были взяты на вооружение из практики функционирования наиболее успешно развивающихся орг. структур. Таким образом, теория организации вопреки своему названию представляет собой прикладную дисциплину. ТО помогает всем, кто ее изучает, ПОНЯТЬ, ПРОДИАГНОСТИРОВАТЬ, а также ДЕЙСТВОВАТЬ в соответствии с требованиями, предъявляемыми со стороны постоянно возникающих потребностей организации, и таким образом решать все ее проблемы.

(1) СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ ПОНИМАНИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ: при всем своем многообразии, ВСЕМ организациям присущи определенные ОБЩИЕ ЧЕРТЫ.

ОРГАНИЗАЦИЮ предлагается определить, как СОЦИАЛЬНУЮ ОБЩНОСТЬ (СТРУКТУРУ), которая движется в направлении к ОПРЕДЕЛЕННОЙ ЦЕЛИ и которая характеризуется четко СТРУКТУРИРОВАННОЙ СИСТЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, имеющей ясно выраженные ГРАНИЦЫ.

Таким образом в базовом определении есть 4 ключевых элемента, а именно:

(1) СОЦИАЛЬНАЯ ОБЩНОСТЬ – здесь имеется в виду, что все организации состоят из людей и – из групп людей. Таким образом базовой (основополагающей) ячейкой организации являются люди и те ролевые статусы, которые они на себя берут. Люди вступают в определенное взаимодействие между собой в целях реализации основных орг. функций.

(2) движение к определенной ЦЕЛИ – это и есть смысл существования любой организации. Организация в целом и все ее члены стремятся достичь результатов и тем самым реализовать свою МИССИЮ. При этом индивидуальные цели участников могут отличаться от общеорганизационных, а сама организация может иметь как одну, так и несколько ГЛАВНЫХ ЦЕЛЕЙ, ради достижения которых она и существует.

(3) четкое СТРУКТУРИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – именно это и обеспечивает общую жизнедеятельность организации. Задачи организации структурно разделяются между ее отделами (подразделениями), каждый из которых имеет свою сферу деятельности. За счет разделе сфер деятельности (специализации внутри орг. подразделений) достигается наивысшая эффективность. Структурирование позволяет координировать и направлять работу отдельных трудовых коллективов и орг. подразделений.

(4) ясно выраженные ГРАНИЦЫ ОРГАНИЗАЦИИ – они указывают на то, какие элементы находятся внутри системы, а какие – за ее пределами. Членство в организации является вполне определенной формой установления ее границ. Члены организации несут перед ней ответственность за результаты своей работы и стимулируются как материально, так и нематериально. Визуальные границы организации таким образом выступают как ее неотъемлемая сущностная характеристика, реализующая функцию «ОРГАНИЗОВЫВАНИЯ» деятельности.

Итак, организации в наши дни определяют условия жизнедеятельности людей, а профессионально подготовленные менеджеры способны влиять на сами организации и направлять их развитие. Мы представляем собой ОБЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИЙ, а систематизация исследований последних лет обеспечивает лучшее понимание их природы и сущности, дает возможности использовать и контролировать этот поистине неисчерпаемый ресурс.

(2) ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ

ОТКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ

Любые исследования в области организаций и их развития проводят четкую грань между «ЗАКРЫТЫМИ» / ЗАМКНУТЫМИ и – «ОТКРЫТЫМИ» системами.

Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т. е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.

Открытые системы должны активно взаимодействовать с окружающей средой в целях своего выживания; они как сами потребляют внешние ресурсы, так и поставляют их за пределы организации. Таким образом они не могут быть обособленными от внешнего мира и должны постоянно меняться в целях адаптации к окружающей среде. Открытые системы весьма сложны. Внутренняя производительность // продуктивность выступает как важный, но не единственный параметр эффективности организации.

Открытые системы должны искать и приобретать необходимые им ресурсы, изучать среду и приспосабливаться к ее изменениям, сбывать результаты своей хозяйственной деятельности, заниматься контролем и координацией внутриорганизационных аспектов функционирования на фоне нестабильной и постоянно меняющейся среды.

Значит, любая система, которой в целях выживания приходится постоянно взаимодействовать с окружающей средой, является ОТКРЫТОЙ СИСТЕМОЙ. Человек – пример открытой системы, или планета Земля, или г. Москва.

Для понимания ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ее следует рассматривать как СИСТЕМУ. Системой называется совокупность взаимодействующих между собой элементов, которая требует поступления ресурсов из окружающей среды, которые она трансформирует, а затем выпускает продукцию, потребляемую за ее пределами (т. е. во внешней среде). Потребность во вводе ресурсов и в реализации готовой продукции отражают зависимость от среды. Взаимодействие элементов означает, что организационные подразделения и трудовые ресурсы взаимозависимы и должны функционировать совместно.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ

Организационная система состоит из нескольких ПОДСИСТЕМ. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.

ОРГ. ПОДСИСТЕМЫ выполняют следующие 5 основных функций:

(1) пограничных участков/зон

(2) производства

(3) вспомогательных служб

(4) адаптации

(5) управления.

(1) Пограничные участки/зоны

Пограничные подсистемы занимаются вопросами взаимодействия «ввода» и «вывода» ресурсов. Другими словами, они несут ответственность за осуществление ОБМЕНА с окружающей средой. На стадии «ввода» им для этого необходимо приобрести нужные материалы и сырье. На стадии «вывода» они занимаются созданием спроса и маркетингом. Таким образом, пограничные подразделения//зоны напрямую связаны с внешней средой организации.

(2) Производство

Эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.

(3) Вспомогательные службы

Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивают содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.

(4) Адаптация

Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.

(5) Управление

Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Таким образом управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Кроме того, данная подсистема отвечает за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.

В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и часто работают «вперехлест» (т. е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является «пограничной» зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, «пограничных зон», орг. адаптацией. Таким образом люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции.

Управление комплексом социально-

экономических аспектов современных систем

Человеческие организации, являясь социальными системами, коренным образом отличаются от всех иных видов систем. Их отличают, в первую очередь, две вещи: (1) люди-человеческие существа-индивидуумы представляют собой основную (мельчайшую) клеточку, тот самый «кирпичик», из множества которых и строится вся система; таким образом, организации являются СОЦИАЛЬНЫМИ системами, в первую очередь, а уже затем – машинными и/или – биологическими; (2) человеческие организации как социальные системы являются самыми СЛОЖНЫМИ, превосходя в этом любые другие типы систем.

Эту сложность, комплексность функционирования порождают специфические характеристики индивидов, объединенных в коллективы и рабочие группы.

Менеджер организации должен быть чрезвычайно восприимчивым ко всему сложнейшему многообразию социальных систем для того, чтобы ПОНИМАТЬ и БЫТЬ СПОСОБНЫМ НАПРАВЛЯТЬ деятельность своей организации. Современные Ко представляют собой открытые системы, которые должны постоянно адаптироваться к окружающей среде в условиях ее максимальной неопределенности и нестабильности.

Таким образом, социальные системы становятся чрезвычайно сложными для управления, поскольку многие их параметры являются неосязаемыми, на ситуации воздействует множество разнообразных факторов, а условия внешней среды постоянно меняются.

Итак, мы выяснили, что управление организацией в современных условиях крайне тяжелый процесс, порождающий массу открытых вопросов. Организации быстро меняются, их границы – также, а функции подсистем – взаимопересекаются. Орг. системы становятся все более сложными. В этих условиях главное в работе менеджера на сегодня и на перспективу – это ПОНЯТЬ//ОСОЗНАТЬ организацию как живую и подвижную СОЦ. СИСТЕМУ, которая чем дальше, тем все меньше и меньше может управляться на традиционной основе с использованием методов и форм, «спускаемых» высшим руководством сверху вниз.

(3) ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

Системный подход относится к динамичным, поступательно развивающимся внутриорганизационным структурам.

ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ подразделяются на 2 ВИДА:

(1) структурные

(2) контекстуальные

Структурные параметры описывают ВНУТРЕННИЕ ЧЕРТЫ / характеристики организации. Они образуют ОСНОВУ для ИЗМЕРИМОСТИ и СОПОСТАВИМОСТИ разных организаций.

Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию В ЦЕЛОМ, включая ее РАЗМЕРЫ, ТЕХНОЛОГИЮ, ОКРУЖУЮЩУЮ СРЕДУ И ЦЕЛИ функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. Контекстуальные параметры способны вносить путаницу, т. е. делать анализ нечетким // «смазанным» поскольку они отражают и орг. характеристики, и черты окружающей среды, в рамках которой организация функционирует и в рамках которой действуют структурные параметры.

СТРУКТУРНЫЕ ПАРАМЕТРЫ

(1) ФОРМАЛИЗАЦИЯ – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:

– описание процедур

– спецификации рабочих мест

– регулирующие правила и процедуры

– инструкции по орг. политике.

Данные письменные документы характеризуют предписываемое орг. поведение и деятельность членов организации. Как правило, уровень/степень формализации определяют путем простого сложения КОЛИЧЕСТВА СТРАНИЦ ДОКУМЕНТАЦИИ в рамках всей организации. Так, напр., крупные государственные вузы имеют высокий уровень формализации – по меньшей мере несколько томов письменных правил и инструкций по поводу приема, регистрации, отчисления, перевода, обеспечения и т. д. И наоборот, мелкий бизнес на семейной основе может вообще не иметь никаких письменных правил и инструкций, регламентирующих его деятельность; таким образом он является максимально НЕФОРМАЛИЗОВАННЫМ.

(2) СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ – это та степень, в которой орг. задачи подразделяются на отдельные участки/подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют РАЗДЕЛЕНИЕМ ТРУДА.

(3) СТАНДАРТИЗАЦИЯ – та степень, в которой сходные виды деловой активности выполняются по унифицированному стандарту.

(4) ИЕРАРХИЯ ВЛАСТИ отражает все уровни субординации в организации (или – кто кому в ней подчиняется), а также – размах (масштаб) контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.

(5) СЛОЖНОСТЬ характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:

Вертикально

Горизонтально

Пространственно.

Вертикальный параметр/показатель сложности орг. системы характеризуется ЧИСЛОМ/КОЛИЧЕСТВОМ УРОВНЕЙ В ИЕРАРХИИ;

горизонтальный – ЧИСЛОМ/КОЛИЧЕСТВОМ наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии), – т. е. расположенных на одном горизонтальном уровне орг. структуры;

пространственный – ЧИСЛОМ / КОЛИЧЕСТВОМ географических точек; широтой географической рассосредоточенности.

(6) ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной. Управленческие решения, о которых идет речь, могут касаться вопросов закупки оборудования, установления целей и задач развития, выбора поставщиков, установления цен, найма персонала, определения структуры маркетинга; и приниматься как на централизованной, так и на децентрализованной основе.

(7) ПРОФЕССИОНАЛИЗМ характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков. Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (напр., ≈ 20 – в медицинской практике и ≈ 10 – в строительной компании).

(8) КОЭФФИЦИЕНТЫ ПО ЛИЧНОМУ СОСТАВУ характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:

Административный

Канцелярский

Профессионального штата

Косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.

Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (напр., административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации.

КОНТЕКСТУАЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ :

(1) РАЗМЕРЫ отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д. Именно потому, что организации представляют собой СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, их размеры исчисляются по количеству сотрудников. Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или – величина активов, однако, в них не отражаются размеры «человеческого капитала» социальной системы.

(2) ОРГ. ТЕХНОЛОГИЯ характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии.

(3) ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.

(4) ОРГ. ЦЕЛИ и СТРАТЕГИЯ определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях Ко.

Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.

(5) ОРГ. КУЛЬТУРА представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами. Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы ЭТИЧНОСТИ поведения, ОБЯЗАТЕЛЬСТВ организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ и эффективности, КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры. Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется «неписанные законы и правила поведения»; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т. д.

Все 13 ПАРАМЕТРОВ (контекстуальных – 5 и структурных – 8) тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.

Все 13 параметров дают основу для измерения и анализа орг. характеристик, которые могут быть незаметны со стороны, но они несут в себе важнейшую информацию об организации.

(4) СУЩНОСТЬ ПРЕДМЕТА ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Теория организации, естественно, не представляет собой набор фактов и событий; она, скорее, ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ относительно организаций, который вооружает менеджера способностью увидеть и проанализировать вглубь и вширь все организационные проблемы. То есть теория организации формирует навыки понимания и осмысления сути всего происходящего на основе установленных стандартов (образцов) проектирования организационного развития, а также – орг. поведения. Эти стандарты (образцы) тщательно устанавливаются учеными-исследователями, изучаются и оцениваются (соизмеряются) ими, а затем становятся предметом гласности и доводятся до широкого сведения. При этом важны как сами факты, которые исследуются, так и, в первую очередь, общие закономерности и глубинные причины, определяющие функционирование орг. систем.

Из истории вопроса:

Из изученных вами управленческих дисциплин вы помните, что современный этап в теории менеджмента начался в ХХ-м веке со взглядов КЛАССИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ, которые включают в себя как НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, так и АДМИНИСТРАТИВНЫЙ. Согласно подходу научного менеджмента Ф. Тейлора, управленческие решения в организациях и разработка рабочих мест должны осуществляться на основе точно выверенных и научно обоснованных процедур после тщательного изучения каждой конкретной ситуации. Согласно принципам административной школы, главный акцент должен быть сделан на управлении организацией в целом, а в его основе лежит богатый опыт менеджеров-практиков. А. Файоль сформулировал 14 принципов менеджмента, таких, например, как единство подчинения («у каждого подчиненного не может быть больше одного начальника») и единство руководства = единство действий («все виды деятельности, имеющие общую цель, должны быть сгруппированы и переданы в ведение одного руководителя-менеджера»).

NB. Подробнее см.: Ученик «Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 1998. – сс. 16–17.

Взгляды КЛАССИЧЕСКОГО направления в менеджменте в дальнейшем были расширены и дополнены результатами Хоторнских экспериментов, которые продемонстрировали, что позитивное отношение к персоналу укрепляет мотивацию и ведет к росту производительности, а также закладывает основы для более эффективной работы на базе использования факторов лидерства, мотивации и всего того, что связано с развитием ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА. Работы социологов по изучению роли БЮРОКРАТИИ, начало которым положил М. Вебер, в 1950–1960-е годы помогли заложить основы современных представлений о бюрократии. В дальнейшем организации стали характеризовать как РАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, РАЗРЕШАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ НА ОСНОВЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Научный менеджмент, 14 принципов административной школы, а также функционирование бюрократических структур КАК ОБЩИЕ ОСНОВЫ организации успешно работали в 1950–960-е годы, когда конкуренция была невелика. Обострившаяся международная конкуренция послужила хорошей встряской мировому сообществу. Так, например, в Ко «Ксерокс» обнаружили, что на каждого работника здесь приходится порядка 1,3 управленца, тогда как в Японии на аналогичных типах производств эта цифра составляет только 0,6. В результате в течение 1980-х гг. американские Ко, в целях обеспечения более высокого уровня конкурентоспособности, стали проводить массовые сокращения управленческого персонала (особенно среднего звена).

1980-е гг. породили НОВУЮ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ, в которой главными ценностями признавались:

Минимальный штат

Гибкость

Скорость реагирования на запросы клиентов

Высокая мотивация труда всех занятых

Забота о нуждах потребителей

Высокое качество продукции.

Чрезвычайно быстрые сдвиги были связаны в 1980-е годы с размыванием прежних границ корпоративных структур благодаря волне слияний и поглощений, в том числе и международных, а также благодаря ужесточению условий международной конкуренции.

В результате ускоренной эволюции окружающей среды концепции развития современного бизнеса в рамках орг. теории претерпели существенные изменения. Двумя главными результатами этой эволюции стали:

(1) преимущественное использование на практике и безусловный приоритет ОРГАНИЧЕСКОГО ПОДХОДА К СИСТЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ;

(2) применение СИТУАЦИОННОГО (ситуативного) подхода к теории и моделям организации в целях развития концепций ее развития

ОРГАНИЧЕСКИЙ ПОДХОД пришел на смену МЕХАНИСТИЧЕСКОМУ.

Механистической ориентации менеджмента соответствует жесткий, высокоструктурированный подход к системам управления.

Органическая ориентация соответствует свободно меняющейся, максимально гибкой организации.

Далее в таблице мы приведем основные характеристики обоих подходов для того, чтобы сравнить их; в частности, для того, чтобы четко представлять основные изменения, которые произошли в 1980–1990-е гг. по сравнению с 1960–1970-ми гг. Так, например, в 1960–1970-е гг. окружающая среда была более стабильной, технологии тяготели к массовым, а организации стремились к приобретению максимальных размеров и производительности; трудовые ресурсы при этом рассматривались как одна из разновидностей необходимого организации «сырья»/ресурсов. Внутриорганизационная структура тяготела к функциональной и была максимально бюрократизирована; в основе ее функционирования лежали принципы рационального анализа (рационализма).

В настоящее время (1990–2000-е гг.) окружающая среда организаций становится все более и более нестабильной (даже хаотичной); технологии – максимально индивидуализированными; сокращению размеров отдается приоритет, а главный акцент перенесен на общеорганизационную эффективность и орг. культуру, ставящую во главу угла как высшую свою ценность ПЕРСОНАЛ организации. Таким образом, современные организации все в бо льшей и бо льшей степени строятся на основе рабочих групп, группового контроля, личностного взаимодействия, инновационности, а также перманентного совершенствования профессиональных навыков.

Характеристика организации	Механистический подход	Органический подход
Контекстуальные переменные
окружающая среда	стабильная	нестабильная
технология	массовая	индивидуализированная

	производительность	эффективность
орг. культура	любой профессиональный работник воспринимается как должное	по принципу формирования высокопрофессиональных рабочих групп, в центре которых – специалист экстра-класса
внутриорганизационные факторы
структура	функциональная, централизованная	раб. группы; децентрализованная
механизм контроля	бюрократический	групповой
коммуникации	формализованная система подачи информации	личностные
инновации
взаимоотношения между подразделениями	на основе кооперации	конфликтные
принятие решений	на основе рационального анализа	методом проб и ошибок

СИТУАЦИОННЫЙ (СИТУАТИВНЫЙ) ПОДХОД

Несмотря на все перемены в окружающей среде, организации остаются совершенно различными между собой. Однако, большинство проблем проистекает из стремления подходить к ним с одинаковыми мерками – этот подход в качестве теоретического обоснования основывается на административных принципах и бюрократическом подходе, которые пытались применить единый (обобщающий) подход ко всем организациям. Однако, орг. структура и финансовая система, например, отдела продаж крупного конгломерата будет неприемлема для производственного отдела, и наоборот.

Ситуативный подход как раз и выражается в том, что все факторы – ВЗАИМОЗАВИСИМЫ; и что орг. характеристики / параметры зависят от всей сложившейся ситуации в целом. При этом то, что успешно функционирует в одной ситуации, в другой может оказаться абсолютно неэффективным. Оптимальное решение не является единственным – всегда остаются альтернативы. Ситуативный подход как концепция как раз и означает зависимость от обстоятельств конкретной ситуации. Так, организации, существующие в стабильной окружающей среде, применяющие массовые технологии и с главным акцентом на повышении производительности, вполне вписываются в параметры МЕХАНИСТИЧЕСКОГО подхода (с его бюрократизированным контролем, функциональной орг. структурой и формальной системой коммуникаций). Равно как и органический, максимально гибкий подход к системам управления лучше всего срабатывает в условиях неопределенной / нестабильной окружающей среды с использованием нестандартных индивидуализированных технологий. Т. о. выбор оптимального стиля напрямую зависит от сложившихся ОБСТОЯТЕЛЬСТВ.

В целях лучшего понимания природы организаций применяются теории и модели.

Теория представляет собой объяснение (в виде описания) того, каким именно образом организационные характеристики // параметры или – переменные взаимосвязаны между собой (т. е. – какие между ними существуют причинно-следственные связи). Причем если ученые-специалисты фиксируют теории в письменной форме, то менеджеры-практики пользуются ими в своей повседневной деятельности.

Модель – наглядное представление того, как проявляют себя в действии некоторые важнейшие параметры организации. Модели могут применяться для диагностики потенциальных проблемных зон в целях снижения риска их возникновения на перспективу.

В таблице с механистическим и органическим подходами отражаются две такие модели, каждая из которых содержит несколько ПЕРЕМЕННЫХ (под переменными понимаются такие орг. характеристики // параметры, которые являются ИЗМЕРИМЫМИ и величина которых меняется в рамках организации).

НЕЗАВИСИМЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ оказывают причинное воздействие на другие организационные характеристики. ЗАВИСИМЫЕ же переменные вызываются к жизни другими явлениями – так, напр., окружающая среда и технология могут рассматриваться в качестве независимых переменных, которые, в свою очередь, воздействуют на зависимые переменные -–такие, как орг. структура, механизмы контроля в организации, система орг. коммуникаций. Т. о. стабильная среда и массовые технологии объективно требуют иной орг. структуры, механизмов контроля и деловых коммуникаций, чем неопределенная окружающая среда и индивидуализированные технологии.

1. Дайте определение организации. Объясните каждую из 4-х составляющих этого определения.

2. Какова разница между открытой и закрытой системой? Приведите примеры.

3. Назовите 5 основных подсистем организации. Если организация поставлена перед необходимостью пожертвовать одной своей подсистемой, то какой именно, с вашей точки зрения (с тем, чтобы просуществовать без этой подсистемы наиболее длительное время)?

4. Почему человеческие организации считаются самыми сложными типами систем? И каково воздействие этой сложности на работу менеджеров?

5. В чем заключается разница между формализацией, специализацией и стандартизацией? Считаете ли вы, что, если организация обладает высоким уровнем одного из этих параметров, то она обязательно будет обладать и высоким уровнем двух других (параметров)?

6. Что значит СИТУАТИВНОСТЬ (вероятностность)? Каково влияние ситуативного подхода на теорию организации?

7. В чем заключается ценность теории организации для тех, кто не специализируется в области менеджмента? То же – для менеджеров?

8. В прежние времена теоретики в области менеджмента считали, что организация должна стремиться к максимальной логичности, определенности и рациональности, в которой есть место всему и, вместе с тем, все расставлено по своим местам. Согласны ли вы с этой точкой зрения применительно к современной парадигме управления организациями? Изложите свои доводы «за» и «против» подобного подхода к современным организациям.

Теория организации – прикладная дисциплина, помогающая менеджерам понимать орг. проблемы, верно их диагностировать и действовать в оптимальном управленческом режиме.

Организация – социальная общность (структура), которая движется в направлении к определенной цели и которая характеризуется четко структурированной системой деятельности, имеющей явно выраженные границы.

Закрытая система – существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т. е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.

Открытая система – активно взаимодействует с окружающей средой в целях своего выживания; она как сама потребляет внешние ресурсы, так и поставляет их за пределы организации.

Структурные параметры описывают внутренние орг. характеристики и черты, образуя основу для измеримости и сопоставимости разных организаций (это уровень формализации, специализации, стандартизации, иерархичности власти, сложности, централизации, профессионализма; коэффициенты по персоналу).

Контекстуальные параметры – характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования.

Ситуативный подход в ТО выражается в том, что все факторы – взаимозависимы; и что орг. характеристики / параметры зависят от всей сложившейся ситуации в целом.

Для анализа той или иной организации необходимо выделить ряд эмпирических признаков, присущих любой организационной структуре с целью понять ее строение и основные характерные особенности [Дафт, 2006]. Согласно американскому исследователю Р. Л. Дафту, такие эмпирические параметры организации можно условным образом разделить на структурные и контекстуальные. При этом важно заметить, что все параметры организации находятся в постоянном взаимодействии и взаимовлиянии.

Структурные параметры относятся в большей степени к внутренним характеристикам организации и позволяют произвести оценку и сравнение нескольких организаций между собой. На основе модели, предложенной Дафтом, а также признаков, отмеченных отечественным ученым Д. Оляничем, были выделены следующие структурные параметры, являющиеся базовыми в рамках данного исследования [Дафт, 2006; Олянич 2008]:

v Цели и задачи организации;
v Элементы и подразделения организации;
v Основные акторы организации;
v Иерархия власти - внутренняя подотчетность, формы и сферы контроля:
- · Централизация - уровень принятия решений в иерархической структуре;
- · Организационная власть - право руководителя влиять на принятие и реализацию важных для организации решений;
- · Стиль лидерства;
v Формализация - наличие официальных документов, описывающих правила функционирования организации, способ взаимодействия между сотрудниками и отделами, порядок действий, внутренний документооборот и т.д.;
v Специализация - распределение различных типов задач между работниками и отделами;
v Способ формирования структуры штата - критерии отбора, обучение, распределение по группам задач.
· Профессионализация - уровень образования и специального обучения для сотрудников организации;
v Система внутренних норм и санкций;
v Организационная конфликтогенность;
v Коммуникация внутри организации;
v Критерии успеха

Согласно Дафту, контекстуальные параметры позволяют охарактеризовать организацию в отношении ее взаимодействия с окружающей средой [Дафт, 2006]. Эти параметры включают в себя следующие релевантные в рамках данной работы элементы:

v Окружающая среда - внешний мир, находящийся за пределами организации и активно влияющий и взаимодействующий с ней:
- · Основные стейкхолдеры (широкий круг лиц, связанных с организацией и влияющих на ее деятельность.)
- · Принципы коммуникации с основными стейкхолдерами;
v Организационные границы - материальные и нематериальные ограничители, которые разделяют внутренний мир организации и внешнюю среду, идентифицирует членов и аутсайдеров:
· Принципы формирования границ;
· Принципы взаимодействия на границах.

Ниже будут рассмотрены некоторые из названных параметров организации, требующие дополнительного разъяснения.

Стейкхолдеры

Отдельное внимание следует уделить такому структурному параметру внешней среды, как стейкхолдеры. Стейкхолдеры (stakeholders) - заинтересованные стороны - представляют собой ключевые заинтересованные в деятельности организации группы [Крик, Форстейтер и др., 2005]. Таким образом, стейкхолдеры определяются как группа или отдельное лицо, которое может влиять на деятельность организации или испытывает на себе ее воздействие.

Стоит отметить, что стейкхолдеры коммерческих и некоммерческих организаций могут отличаться. Согласно Дафту, обычно в число заинтересованных сторон коммерческой организации входят:

· Собственники и акционеры;
· Сотрудники;
· Потребители;
· Поставщики;
· Кредиторы;
· Общественность;
· Профсоюзы;
· Правительство.

Говоря о ключевых для волонтерского сообщества стейкхолдерах, стоит выделить следующие группы [Крик, Форстейтер и др., 2005]:

· Основатели;
· Сотрудники;
· Волонтеры;
· Члены организации;
· Подопечные (группы, которым оказывается помощь);
· Родственники подопечных;
· Представители государственных органов;
· Представители администраций социальных учреждений, с которыми сотрудничают волонтеры;
· Коммерческие фирмы;
· Жертвователи и спонсоры;
· Представители СМИ;
· Представители других НКО.

Организационная культура

Также при анализе основных параметров организации необходимо учитывать такой немаловажный элемент, как организационную культуру. Организационная культура не может быть однозначно отнесена только к внутренним структурным элементам или только к внешним контекстуальным параметрам. Именно поэтому элементы организационной культуры были включены в представленный выше список параметров.

Американский исследователь К. Оучи определял организационную культуру как собрание символов, церемоний и мифов, которые в совокупности отражают разделяемые членами организации представления о ценностях и убеждениях [Шейн, 2002]. При этом организационная культура также может выступать как составляющая способа адаптации организации к окружающей среде [Шейн, 2002]. В такой трактовке организационная структура выступает как очень широкое и не вполне определенное понятие. В рамках данного исследования, среди основных элементов организационной структуры, предложенных К. Камерон и Р. Куинном, целесообразно выделить следующие [Камерон, Куинн, 2002].

· Основные ценности организации;
· Стиль лидерства;
· Принципы отношения между акторами внутри организации;
· Критерии успеха.
· Способ формирования структуры штата - критерии отбора, обучение, распределение по группам задач и т.д.

Стиль лидерства

Характер того способа, который выбирается в рамках решения тех или иных поставленных задач, указывает на стиль руководства, принятый в организации. В данной работе за основу будет принят классическая классификация стилей лидерства, предложенная немецким психологом К. Левин. Согласно Левин, стили руководства можно условно подразделить на авторитарный (директивное управление, жесткий контроль и дисциплина), демократический (коллективное управление) и либеральный или попустительский (отстраненность от управления лидера, самостоятельность подчиненных) [Фрейджер, Фэйдимен, 2004].

Сравнительная таблица трех перечисленных выше стилей лидерства представлена на рисунке 2 [Фрейджер, Фэйдимен, 2004].

Рисунок 2. Стили лидерства по К. Левин

Краткие выводы

Таким образом, были рассмотрены основные определения понятия организация, кратко проанализирована роль организаций в жизни человека и представлены их основные классификации. Особое внимание было уделено таким типам организаций как коммерческая и некоммерческая.

Кроме того, параметры, выделенные в рамках структурного подхода, позволяют получить те первичные эмпирические индикаторы, на основе которых будет проведен анализ и последующее сравнение волонтерских формальных объединений в России и Франции. Схема структурных и контекстуальных параметров некоммерческой волонтерской организации, составленная на основе синтеза всех описанных выше общеорганизационных моделей, представлена на Рисунке 3.

Структурные и контекстные характеристики социально-экономической организации. Теория организации

Краткие выводы

Контекстуальные параметры

Статьи по теме