Центр прибыли (profit centre) - структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.

Центр прибыли — компания или подразделение компании; , отвечающее за извлечение , и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Оценка подчиненных является одной из важнейших обязанностей высшего руководства, если не самой важной. Обычно оценка предполагает наблюдение за работой менеджера в течение периода, обычно превышающего год, охватываемый типичным бюджетом прибыли. Оценка также включает в себя измерение менеджеров по нескольким измерениям в дополнение к их финансовым показателям. Даже лучшие краткосрочные системы финансовых измерений не обеспечивают справедливую оценку. Однако без таких систем оценки скорее всего будут неудовлетворительными, а менеджеры центров прибыли гораздо более склонны к действиям, противоречащим наилучшим интересам своих компаний.

Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

Трудно изменить систему финансовых измерений, которая существует уже несколько лет. Как правило, почти все участники - от диспетчера до менеджера центра прибыли - будут сопротивляться изменениям. Ответственные менеджеры часто неохотно меняются, потому что изменение подразумевает, что текущие системы являются дефектными. Менеджеры центра прибыли обычно считают, что они могут работать в рамках существующих систем и не уверены в новых. Но изменение стоит усилий, необходимых для его достижения.

Аутсорсинг проектного управления

Легко диагностировать потенциальные проблемы, которые создают многие современные измерительные системы, и даже легче решить, какие меры по их устранению. Проблема заключается не в том, что делать, а в том, как это сделать. Система оценки, которая является менее двусмысленной, будет более справедливой для всех, но трудно начать процесс перемен. Однако, если не начинаются новаторские старшие руководители, они будут продолжать демонтировать производительность, а не измерять ее.

Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки , юридической и технической поддержки и т.д.

На нашей конференции в Орландо Михаил представит сессию по инструменту реорганизации центра прибыли, и мы очень рады, что он присоединился к нам, чтобы сейчас задать некоторые вопросы. Отлично, что вы здесь, Михаил! Спасибо, что пригласили меня на эту дискуссию.

Нам не нужно было платить дополнительно за активацию и использование функций. Нам пришлось разработать собственное решение для решения этого сценария. Можем ли мы изменить сегменты в центрах прибыли, которые в настоящее время используются? Можем ли мы разделить существующий центр прибыли?

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.

Можно ли объединить существующие центры прибыли? Реорганизация сегмента для существующих центров прибыли - это другая функциональность. У меня нет практического опыта. Извините, у меня нет практического опыта реорганизации сегмента. Примирение результатов требует значительного участия бизнеса.

Михаил Остров: Инструмент предоставляет вам очень богатую функциональность, чтобы выполнить ваши изменения и выполнить изменения с помощью утверждений. Он оставляет идеальную ревизию. Михаил Остров: Инструмент обрабатывает изменения основных и транзакционных коэффициентов прибыли. Дополнительной поддержки для конфигурации нет.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии и . Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.

Михаил Остров: Вы должны выполнить все транзакции в старом периоде, прежде чем выполнять фактическое изменение центров прибыли в материальном капитале. За это время вы можете выполнить свои изменения без фактического обновления основного материала. Когда материальный мастер обновляется с новым центром прибыли, вы больше не сможете попасть в старый центр прибыли с материальными движениями.

Можете ли вы поделиться тем, что эти проблемы? Вам нужно примирить каждый шаг. Но мне нужно закрыть план, потому что открытый план дает ошибки для обработки новых заказов на покупку, которые связаны с центрами прибыли в плане реорганизации. Михаил Остров: Да, у меня была такая ситуация в нашей тестовой среде. Они отправят вам специальные инструкции о том, как закрыть незавершенный план.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Нужно ли нам время простоя системы для проведения реорганизации? Михаил Остров: Очень важный момент. Вам абсолютно необходимо время простоя, когда инструмент обновляет мастер и транзакционные данные. Это зависит от объема и объема данных. Михаил Остров: Инструмент требует, чтобы изменения были сделаны на 1-й новый финансовый период.

Означает ли это реорганизация всех исторических данных? Михаил Остров: На самом деле инструмент не меняет исторических данных. Он перемещает балансы и влияет на будущие транзакции. И заявка на наличные будет отправлена ​​в новый центр прибыли. Если никаких изменений в позициях, опубликованных ранее, будет ли историческая отчетность по-прежнему находиться в проекте старого центра прибыли? Кроме того, как мы обрабатываем сравнительные отчеты с прошлым годом, если исторические данные не изменяются?

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Михаил Остров: Очень хороший вопрос. Инструмент не изменяет исторические данные. Вы должны пойти с пользовательскими решениями для предоставления сравнительной отчетности. Михаил Остров: Инструмент позаботится обо всех. Если у старого центра прибыли есть сегмент, а новый центр прибыли присваивается одному и тому же или другому сегменту, обновления будут учитывать сегменты. Вам не нужен сегментный реорг, если вся ваша сегментная логика управляется присвоениями сегмента прибыли сегментам.

Мы не можем проводить тестирование для плана реорганизации. Михаил Остров: У вас должна быть копия производства для проведения тестирования. Михаил Остров: Здесь нет ограничений. Вы можете объединить центры прибыли между двумя балансовыми единицами. Только одно: ваш новый центр прибыли должен быть активирован в обоих корпоративных кодах.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Кроме того, нужна ли нам какая-либо подготовка или внешняя экспертиза для работы с инструментом? Если да, то из опыта, сколько требуется обучения? Это зависит от времени. Михаил Остров: К сожалению, нет. Что, если старый центр прибыли существует в предмете?

Михаил Остров: Инструмент предоставляет функциональные возможности для обновления центра прибыли в позиции. Мы должны выполнить план реорганизации до начала проводки транзакций в новый период, поэтому тестирование должно быть завершено к последнему рабочему дню в этот период.

Михаил Остров: Вы говорите о производстве. Шаг переназначения - это наоборот. Мясо реорганизации меняет зависимые данные и перемещает остатки. Михаил Остров: Это красота реорганы. Проводка выполняется инструментом. Это находится в центре функциональности инструмента.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

Однако у нас были проблемы с отменой биллинга, и нам пришлось разрабатывать пользовательские выходы для правильной обработки. Михаил Остров: Отличный вопрос! У меня есть документация по объекту, на каких таблицах инструмент обновляется для каждого объекта. К сожалению, недостаточно времени для ответа на каждый объект здесь.

Будут ли изменяться только ассоциации, а денежные средства будут применены к новому центру прибыли? Исторические данные останутся нетронутыми. Михаил Остров: Это отличный вопрос! По правде говоря, мы не смогли использовать инструмент для производственных заказов. Логика инструмента не была совместима с нашими бизнес-требованиями. Мы должны были исключить производственные заказы из области реорганизации и сделать собственное решение вне инструмента.

Центр затрат – это центр ответственности, руководитель которого контролирует затраты, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центра затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет необходимости.

Эллисон Мартин: Еще раз спасибо, всем, за отличную дискуссию и все эти вопросы! И, наконец, еще раз спасибо Михаилу Острову за эти вопросы. Мы ценим, что вы нашли время присоединиться к нам и с нетерпением ждем встречи с вами в Орландо! Михаил Остров: Было очень приятно участвовать в этой сессии! Спасибо всем за очень хорошие вопросы.

Оценка эффективности имеет решающее значение для управления любыми компаниями, которые хотят убедиться в том, что ее деятельность контролируется. Чтобы иметь возможность углубляться и оценивать детали, им нужно было бы рассматривать компанию в сегментах, разделенных на несколько единиц операций, в виде центров ответственности.

Другими словами, центр затрат – это структурное подразделение , в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень затрат.

Многие организации допускают ошибку, оценивая центр затрат исключительно по его способности контролировать и сокращать затраты. Например, начальник отдела снабжения, отвечающий за выбор поставщиков и цену материалов, отвечает и за их качество. Правильно поступают руководители, оценивающие результаты деятельности центра затрат по его вкладу в успех организации (своевременное выполнение договоров, соблюдение фирменных этических и экономических обязательств, безопасность сотрудников).

Используя финансовую и нефинансовую систему контроля, каждый центр оценивается так, чтобы получить представление о том, как происходит каждая единица компании, или почему планы не были достигнуты - в худшем случае и сделать соответствующую корректировку. Основываясь на результатах оценки, они могут принять необходимое решение для продолжения своей деятельности.

Финансовый контроль суммирует финансовые результаты деятельности и сравнивает их с запланированными результатами. Когда компании используют единый индекс для обеспечения широкой оценки операций, они часто используют финансовый номер, такой как доход, стоимость, прибыль или возврат инвестиций. Разделение всей операции на бизнес-единицы - в виде центров ответственности, руководители способны более эффективно контролировать все аспекты бизнеса. Они могут даже анализировать и решать, какие бизнес-единицы заслуживают расширения, или закрыты в худшем положении.



При определении задач центра затрат необходимо учитывать следующее:

1. каждый центр должен быть сферой ответственности прораба или начальника отдела, который будет помогать руководству организации в планировании и контроле затрат;

2. каждый центр должен объединять машины и рабочие места, затраты по которым носят однородный характер. Это облегчает определение факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка мощностей, она чаще всего выбирается в качестве базы распределения затрат в центрах. При этом на каждом производственном участке загрузка производственных мощностей должна быть по возможности однородной, для чего необходимо более глубокое деление организации на места возникновения затрат;

Что такое Центр ответственности?

Центр ответственности похож на малый бизнес, и его менеджер просят запустить этот малый бизнес для достижения целей более крупной организации. Менеджер и руководитель устанавливают цели для центра ответственности. Цели обеспечивают внимание сотрудников и поэтому должны быть конкретными и измеримыми. Они также должны поощрять как долгосрочные интересы более крупной организации, так и координацию деятельности каждого центра ответственности с усилиями всех остальных.

В современной бизнес-среде, использующей «обзор на основе результатов», выгоды, предоставляемые сотруднику, связаны с работой центра ответственности, за который они несут ответственность. Затем, давайте углубимся в каждый центр ответственности. Инвестиционные центры - это центры ответственности, в которых руководители и другие сотрудники контролируют доходы, расходы и уровень инвестиций. Таким образом, инвестиционный центр, очевидно, похож на независимый бизнес.

3. все затраты должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления организации на центры затрат возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким местам возникновения затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не за затраты. Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы, но затраты на их содержание несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Не многие компании или организации имеют инвестиционные центры. Поскольку для работы в качестве инвестиционного центра бизнес-единица должна быть значительно различной для других подразделений, высшее руководство использует возврат инвестиций для оценки каждой из этих бизнес-единиц и их подразделений.

Это действительно разнообразные портфели компаний, которые должны оцениваться с точки зрения отдачи от инвестиций, которые каждый из них предоставляет. Центры прибыли - это центры ответственности, в которых команда контролирует как доходы, так и затраты на продукты или услуги, которые они предоставляют. С другой стороны, команда также несет ответственность за достигнутый результат.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

Поскольку эффективность работы организации можно определить только размером прибыли, которая не является целью менеджеров центров затрат и доходов, в системах управления затратами организаций часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации, входящего в фирму, имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые им услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и пр., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Кроме того, нужна ли нам какая-либо подготовка или внешняя экспертиза для работы с инструментом? Если да, то из опыта, сколько требуется обучения? Это зависит от времени. Михаил Остров: К сожалению, нет. Что, если старый центр прибыли существует в предмете?

Михаил Остров: Инструмент предоставляет функциональные возможности для обновления центра прибыли в позиции. Мы должны выполнить план реорганизации до начала проводки транзакций в новый период, поэтому тестирование должно быть завершено к последнему рабочему дню в этот период.

Михаил Остров: Вы говорите о производстве. Шаг переназначения - это наоборот. Мясо реорганизации меняет зависимые данные и перемещает остатки. Михаил Остров: Это красота реорганы. Проводка выполняется инструментом. Это находится в центре функциональности инструмента.

Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

Центры капитальных вложений (инвестиций) – подразделения организаций инвестиционной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих отделов, но и эффективность использования инвестируемых в них средств. Инвестиционный центр можно сравнить с самостоятельным бизнесом, как правило, он выделяется в организациях с высокой степенью децентрализации.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.